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BDU: Trends Beratungsmarkt 2015-2016 | Wachstum ohne Ende | Was sich für Beratungskunden ändert

Mittwoch, 24. Februar 2016

von Axel Gloger

Heute wurde vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) die jährliche Trendstudie vom Beratungsmarkt vorgestellt. Die Consultingbranche befand sich auch im Jahr 2015 weiter im Aufwind, das Wachstum des Beratungsmarktes soll im Jahr 2016 weiter gehen.

In Zahlen:

Um  7,0 Prozent wuchs der Umsatz der Unternehmensberater im Jahr 2015 – auf 27 Mrd. Euro. Damit hat sich die Beratungsbranche nach Umsatz seit dem Jahr 2006 fast verdoppelt (alle Zahlen: BDU-Marktstudie “Facts & Figures”).

Auch für das Jahr 2016 wird sich das Thema “Der Consultingsmarkt wächst und wächst” fortsetzen. “Die Zuversicht bleibt erhalten”, sagt Hans-Werner Wurzel, Präsident des BDU.

Was gibt es Neues für die Kunden von Unternehmensberatern? Was bedeuten diese Entwicklungen für Käufer von Beratungsleistungen?

Dazu diese drei Punkte aus Kundensicht:

1. Schnellen Marktüberblick bekommen, Shortlists von geeigneten Beratern bekommen. Viele Dienstleistungen lassen sich heute bereits über Internet-Portale einkaufen. Diese stellen Preis- und Anbietertransparenz her. Auch für Unternehmensberater-Leistungen etablieren sich diese Portale.

Sie sind besonders dann geeignet, wenn sich ein Kunde, der mit dem Einsatz von Beratern relativ wenig vertraut ist, einen Überblick darüber verschaffen will. Wer bietet was? Wer kann was? Wer ist überhaupt zum Thema am Markt?, Fragen dieses Typs lassen sich über die Beraterportale relativ schnell klären.

2. Hochwertige Wissensarbeit einkaufen, ohne sich an deren Fixkosten zu binden. Typische Situation in vielen Unternehmen: Die Personaldecke ist dünn. Bei Zusatzaufgaben, Projekten, Wachstumsvorhaben müsste man eigentlich neue Mitarbeiter einstellen. Dagegen spricht die Last der Fixkosten (was tun mit den Mitarbeitern, wenn das Projekt zu Ende ist) und die zunehmende Komplexität in der Führung.

Als Alternative wird von vielen Unternehmen die Unternehmensberatung genutzt: Auftrag erteilen, Projektteam arbeiten lassen, sobald die Aufgabe erledigt ist: Ende der Veranstaltung. Keine weiteren Kosten.

Diese Praxis erinnert an Zeitarbeit für gewerbliche Berufe.

Über den Auftrag an Unternehmenberatungen ist ein ähnliches Format realisierbar – Expertise und Umsetzungskompetenz können kurzfristig zugeschltet werden, ganz gleich ob Einzelpersonen oder ganze Beraterteams an Bord kommen. Kosten entstehen nur, solange das Projekt andauert.

3. Den Berater mit ins Risiko nehmen. Häufig geht es in Beratungsprojekten um den Aufbau neuer Geschäfte, neuer Geschäftsmodelle oder um Wachstumsprojekte.

In der alten Welt trug hierfür das auftraggebende Unternehmen allein das Risiko. Der Berater wurde nach den üblichen Sätzen zum Festpreis oder nach Stundensätzen bezahlt und konnte sich aus dem Projekt ohne die Last eines Risikos verabschieden.

Das ist heute anders: Viele Beraterkunden rechnen ihren Consultant nach dem Pay-as-you-Grow-Modell ab. Die Praxis funktioniert so:

“Man fängt mit einem geringen Einstiegspreis an”, beschreibt BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel den neuen Abrechnungsmodus, “und wenn es dann gut läuft, teilt man sich den Erfolg.” Auf diese Weise tragen Kunde und Berater das Risiko für den Ausgang des Projektes gemeinsam.

Q14 | Quartera Kongress | Am Beispiel Daimler-ESMT | So funktioniert die Schnittstelle Unternehmen-Hochschule

Mittwoch, 26. November 2014

von Axel Gloger

Zwei Seiten des Marktes: Jörg Rocholl, Präsident der European School of Management and Technology (ESMT) und Wilfried Porth, Personalvorstand der Daimler AG, trugen beide zum Podium bei. Thema: “Personalentwicklung für Führungskräfte – was macht den Erfolg aus?”. Ich hatte das Vergnügen, beide beim Quartera Kongress zu moderieren. Hier meine Zusammenfassung der Ergebnisse:

Grundthema: Unternehmen und Hochschulen brauchen einander in Zukunft mehr denn je.

Für lebenslanges Lernen sind die Hochschulen der natürliche Partner. Sie sind im Geschäft der Wissenskreation, die Unternehmen sind auf der Seite der Wissensverwerter. In der Wissensökonomie wird es nicht mehr ohne den Beitrag der Hochschulen gehen – ihnen kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter für die Anforderungen der Wertschöpfung von morgen zu qualifizieren.

Das Setup: Die Hochschule ist der Zulieferer für den Rohstoff Wissen.

Hier ist intensives Kümmern um die Gestaltung der Schnittstelle wichtig. Denn der heutige Standard reicht nicht. Die Hochschule spricht von “customized” – und was bekommt der Kunde? Den Zugang zur Bildungsmarke, einen bekannten Professor, seinen Standard-Inhalt und eine hohe Rechnung.

Das aber reiche für das Lernen von morgen nicht, stellte ESMT-Präsident Rocholl zutreffender Weise fest. Die Hocbschule ist  dann als Partner willkommen, wenn sie wirklich versteht, wie ihr Wertbeitrag zu gestalten ist, der das Unternehmen des Kunden besser macht. Dafür braucht es:

  • Key-Account-Denkweise. One Face to the Customer, hier sollte eine Schnittstelle etabliert sein, an der die Fäden zusammen laufen und die jederzeit weiß, was der Kunde als nächstes braucht.
  • Auf Seiten der Hochschule Mitarbeiter, die die Antriebskräfte des Unternehmens verstehen. Idealerweise hat dieser Typus Hochschulmitarbeiter zwei Erfahrungshintergründe. Er sollte aus eigenem beruflichen Wirken die Welt der Unternehmen kennen – und eben auch jene der Hochschulen.
  • An den Bedarf des Unternehmens angepasste Übermittlungsformate, von Just-in-Time-Häppchen bis zu High-Impact-Präsenzseminaren.
  • Co-Kreation für die Weiterentwicklung des Programms. Realitäten und Anforderungen der Unternehmen entwickeln sich ständig weiter. Hier sollte das Programm ständig aktualisiert und weiterentwickelt werden.

Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth erläuterte den Teilnehmern des Quartera-Kongresses, wie wichtig es ist, dass die Hochschulen auf die spezifischen Belange der Personalentwicklung eingehen – in Inhalt und Format.

Am Beispiel von Daimler:

In der Produktion sind seit jeher Qualitätssicherung, Standards und weltweite Skalierbarkeit wichtig. Dasselbe gilt auch für Hochschulen, die für die Personalentwicklung einen Beitrag leisten wollen. Sie sollten in der Lage sein, das benötigte Wissen

  • in gleichbleibender Qualität
  • an wechselnden Orten,
  • zu wechselnden Zeiten
  • für eine Vielzahl von Teilnehmern und
  • in individuell auf den Bedarf des Kunden abgestimmten Formaten zu liefern.

Schlüssel zu einer erfolgreichen Schnittstelle: Nicht nur die Inhalte sind wichtig, sondern auch Prozesse, die den Bedarf des Kunden spiegeln.

Vorgesetzter 2020 | Die neuen Rollen von Chef und Mitarbeiter | Wie der digitale Umbruch die Führung prägt

Donnerstag, 09. Januar 2014

Von Axel Gloger

Viele Baby-Bommer dachten, sie könnten auf ewig so weiter machen.

Vor Jahrzehnten stiegen sie ins Berufsleben ein, dienten sich im System Befehl und Gehorsam so lange hoch, bis sie selbst in den Chefetagen angekommen waren. Da wirken sie heute.

Sie wenden das an, was sie bei ihrem Aufstieg von den Vorgesetzten lernten: „Anweisungen geben, kontrollieren, auf Macht und Hierarchie setzen“, beschreibt Kirsten Brühl, Coach und Beraterin in Frankfurt, die Sozialisation dieser Chefs.

Doch jetzt kippt diese Welt.

Gelernte Facebook-Nutzer drängen massenweise in die Arbeitswelt – und verlangen einen neuen Führungsstil, der genauso ist wie ihr Zuhause, das soziale Netzwerk.

Plötzlich sind Offenheit, Dialog, Informationsteilung und Feedback angesagt. Mit den alten Methoden des Umgangs mit Mitarbeitern wollen sie nichts mehr zu tun haben.

Dieser Umbruch lässt ein Führungsverhalten herauf ziehen, das ganz anders ist als es die Bosse von heute kennen.

Das stellt die Chefs im Baby-Booomer-Alter zwischen Mitte vierzig und Mitte fünfzig vor einige Herausforderungen.

Denn Vorgesetzte, die sich nocht umstellen, haben bald keine Mitarbeiter mehr. Die Jungen fackeln nicht lange, sie kappen das Band zum Chef, kündigen, suchen sich eine Firma, wo die Führungskräfte besser auf ihre Bedürfnisse eingehen. „Junge Mitarbeiter sind oft so schnell weg, wie sie gekommen sind“, beschreibt Stefan Penning, Geschäftsführer der Personalberatung Penning Consulting, die Reaktion, die eintritt, wenn das Führungsverhalten nicht passt.

Ein paar Recherchen auf Kununu, dem Arbeitgeber-Bewertungsportal, und schon ist die neue Wunschfirma gefunden.

Diese Fluchtreflexe sind durchaus häufig.

„Bis zu ein Drittel der neuen Mitarbeiter geht innerhalb des ersten Jahres wieder“, ermittelte eine Studie des Wirtschaftsprüfers KPMG.

Die Baby-Boomer-Chefs haben ein Problem: Die zahlenmäßig stärkste Generation im Arbeitsleben versteht die Welt nicht mehr. „Groß geworden mit Frontalunterricht auf der Schule, angeleitet von Lehrern, die Gehorsam belohnten, im Beruf aufgestiegen in einem streng hierarchischen System, sollen sie plötzlich umlernen“, sagt Kirsten Brühl.

Nicht nur, dass der alte Kommandostil nicht mehr zieht.

„Die Vorzeichen in Führungsverhältnissen haben sich umgedreht“, stellt Personalberater Penning die Diagnose, „junge Mitarbeiter wissen, dass ihnen nichts passieren kann, wenn sie einen autoritär regierenden Boss einfach abblitzen lassen.“

Jobverlust fürchten sie nicht, der nächste Arbeitgeber nimmt sie mit Kusshand.

Damit wird es für die heutigen Inhaber der Chefsessel zum ersten Mal ernst. In der Vergangenheit konnten sie den Ordner des Seminars „Kooperatives Führen“ nach der Rückkehr ins Büro ungelesen beiseite legen.

Es fragte in der Firma niemand danach, ob sie die Empfehlungen dieses Führungsstils umsetzen oder nicht. Angesagt waren allein Ergebnisse, Erfolge, Eträge. Ob der Chef ein Menschenschinder war, interessierte nicht wirklich.

In Zukunft aber müssen die Baby Boommer auf Mitarbeiterversteher machen, die jüngeren Angestellten wollen es so.

Wegen des Nachwuchsmangels gibt es auch kaum eine Alternative zur Führung nach dem Modell Feelgood. Es ist nicht mehr, wie führer, Folklore, sondern wirtschaftlich notwendig. Nur Arbeitgeber, die hier punkten können, haben im War for Talent noch Chancen.

Die Konsequenz für die Führungs-Agenda 2020:

Die Baby Boomer müssen auf den mitarbeiterorientierten Führungsstil einschwenken. Denn der neue Imperativ ist ziemlich unausweichlich. „In einigen Unternehmen bestimmt die Zufriedenheit der Mitarbeiter bereits die Höhe der variablen Vergütung“, stellt der Düsseldorfer Personalexperte fest.

Warum Unternehmer eine massive Steigerung der Einwanderung befürworten sollten | Qualifizierte nach Deutschland holen | Wege aus der Demographie-Falle

Donnerstag, 21. Oktober 2010

von Axel Gloger

Lassen Sie sich als Unternehmer nichts vormachen. Das Thema Arbeitskräftemangel wurde nicht erst vorgestern in einem Ministerium erfunden. Es hat auch nicht erst Bedeutung erlangt, seit unsere Politker seit einigen Tagen darüber sprechen. Die Phalanx aus Annette Schavan, Ursula von der Leyen und Rainer Brüderle will jetzt Punkte sammeln: Der Aufschwung brauche Einwanderer, damit die Unternehmen das Plus an Aufträgen auch abarbeiten können, so lautet die Argumentation.

Sie wissen es wahrscheinlich längst aus der Praxis. Der Mangel an Arbeitskräften ist schon lange spürbar, davon künden unbesetzte Lehrstellen ebenso wie lange Suchzeiten für Hochqualifizierte. Zudem war er von jedem, der auch nur das demographische Einmaleins durchrechnen kann, schon lange vorhersehbar.

Status in der Einwanderungsdebatte aus Trendletter-Sicht:

  • Wir brauchen nach Schätzungen des Trendletter mindestens 200.000 hochqualifizierte Einwanderer im Jahr, um auch nur den demographisch bedingten Abgang von Arbeitskräften aus dem arbeitsfähigen Alter auszugleichen.
  • Deutschland hat auf dem internationalen Arbeitskräftemarkt ein ähnliches Image wie Darmstadt. Die USA und England dagegen haben ein Ansehen wie Berlin. Keiner will nach Darmstadt ziehen, aber Berlin gilt als spritzig, attraktiv und cool bei jüngeren Wissensarbeitern.
  • Niemand von den international mobilen, hochqualifizierten Wissensarbeitern wartet darauf, nach Deutschland hereingewunken zu werden. Die begabten Inder etwa vom Indian Institute of Technology gehen, wenn sie ins Ausland abwandern, in die USA. Deutschland kann sich allenfalls einzelner Anwerbungen erfreuen – das sind aber dreistellige Zahlen pro Jahr, nicht mehr.
  • Die deutsche Sprache ist ein Einwanderungs-Hemmnis.
  • Das Argument aus dem Wirtschaftsministerium, wir bräuchten eine “kontrollierte Einwanderung” führt ebenso in die Irre wie die Auffassung der Bundeskanzlerin, erst einmal sollten die Arbeitslosen qualifiziert werden. Darum geht es hier nicht. Selbst wenn wir unsere Grenzen bedingungslos für qualifizierte Einwanderer öffneten, würden wir nicht genug Interesse bekommen. Das zeigen die kläglichen Ergebnisse der Greencard im Jahr 2000, die nur eine Handvoll Inder anzog, die aber unser Land bald wieder verließen.

Ratschlag des Trendletter aus Unternehmer-Sicht: Bleiben Sie am Ball. Lassen Sie sich das Thema Arbeitskräftemangel nicht durch die Politik heißreden. Es war auf der Agenda, ist auf der Agenda und wird auf der Agenda jedes voraus denkenden Unternehmers bleiben. Sie werden sich auch dann noch danach ausrichten, wenn die Politik sich die große Politik längst vom Arbeitskräftemangel und Stuttgart 21 abgewandt hat und inhaltlich woanders shoppen geht, weil das eine höhere Quote bei ARD und SAT1 bringt.

Überdies sollten Sie Ihrer Argumentationslinie noch mehr Öffentlichkeit verschaffen:

  1. Demographie-Management ist keine Einmal-Aufgabe, wenn es gerade passt. Sie sollte zum Staatsziel erhoben werden, wie es bei der 4. Villa Mumm-Konferenz von Fidelity Investment kürzlich diskutiert wurde.
  2. Überdies wird eine einzelne Maßnahme wie Einwanderung nicht ausreichen, um die Wirkungen des demografischen Umbruchs aufzufangen. Wer das verlangt, wirft eine Nebelkerze, die von anderen, unbequem scheinenden Maßnahmen ablenken soll: Wir brauchen ebenso eine Verlängerung des Arbeitslebens über die Pensionsgrenze von 67 Jahren hinaus, eine Beendigung der skandalösen Unternutzung des Potenzials qualifizierter Frauen sowie intelligente Maßnahmen, die unsere Arbeitnehmerschaft über ein verlängertes Arbeitsleben körperlich und mental fit halten.
  3. Ein wesentlicher Arbeitsmarkt sind die Menschen, die ihre dritte Karriere anstreben. Arbeitnehmer im Alter 60plus streben nicht mehr nach dem üblichen Berufsweg mit mehr Sternen auf der Schulter, mehr Untergebenen, mehr Einkommen und mehr Stress. Sie suchen nach einem Tätigkeitsformat, dass ihren Lebensbedürfnissen angepasst ist. Hier hat die Power Age Foundation von Tom Koper eine bemerkenswerte Initiative in Vorbereitung, die im Mai 2011 starten wird – einen Marktplatz, der Kreativität, Intelligenz und Erfahrung jener Menschen für die Gesellschaft erschließt, die ihre zweite Karriere beendet haben (Claim: “Ihre Erfahrung hätten wir gern”).

Weitere Details zum praktischen Vorgehen enthält das Buch des Trendletter-Chefredakteurs Axel Gloger, Titel: “Auf der Jagd nach Spitzenkräften. Die besten Mitarbeiter gewinnen, begeistern und halten” (223 Seiten, Ueberreuter 2002, 24,80 Euro), Link zur Bestellmöglichkeit hier (Klick!).

Wie sich die Arbeitnehmerschaft verändert | Contingent Workforce auf dem Vormarsch

Montag, 19. April 2010

von Axel Gloger

Eine interessante Einsicht aus den USA. Dort gewinnen Zeitarbeit, Projektarbeiter und Interim-Management immer stärker an Gewicht. Zusammengefasst wird dieser Arbeitsmarkt dort “New Workforce” genannt. In Zahlen: 50 Prozent aller Neueinstellungen werden von diesem Markt bestritten, so eine Prognose des Arbeisrechts-Dienstleisters Littler-Mendelson.

Eine andere Prognose geht in die selbe Richtung. Danach wird der Bestand der Management-Arbeitsplätze, die aus der New Workforce besetzt werden, in den kommenden 10 Jahren um 90 Prozent steigen. Das ist sehr deutlich mehr als der allgemeine Anstieg der Beschäftigung, den der Trendletter auf 30 Prozent veranschlagt. Diese Prognose stammt von Staffing Industry Analysts, verantwortlich ist Geschäftsführer Jon Osborne.

Schlussfolgerungen:

  • Aus Unternehmer-Sicht verliert der Einsatz von Arbeitskräften, die ein “Temp” (für: Zeitarbeit) oder “Interim” in ihrer Herkunftsbezeichnung tragen, seinen Hautgout.
  • Mit dem Einsatz der New Workforce entledigen sich Unternehmer der bürokratischen Last der Administration des Beschäftigungsverhältnisses – ein nicht gering zu schätzender Energiegewinn.
  • Mit dem wachsenden Besatz speziell des Marktes für Interim-Management haben Unternehmer mehr Flexibilität und mehr Auswahl an Spezialisten.

Wichtig für die weitere Vorgehensweise aus Unternehmer-Sicht: Vor allem bei Hochqualifizierten sollte in die Stellenbesetzung immer auch die New Workforce einbezogen werden. Das ist vor allem Denkroutine, die sich auch Ihr Personalressort zu eigen machen sollte – neben den anderen Rekrutierungsquellen, die standardmäßig genutzt werden.

Hinweis: In der Trendletter-Ausgabe Mai 2010 weisen wir noch auf einige praktische Details des Einsatzes von Interim-Managern hin, siehe Analyse auf Seite 5. Wenn Sie an einer Probeausgabe des Trendletter interessiert sind, klicken Sie bitte hier!