Mit ‘Strategie’ getaggte Artikel

Die Welt im Jahr 2020 | Welche Prioritäten für Unternehmer wichtig sind | Wie Sie Ihre Firma schon heute für die neuen Realitäten ausrichten

Montag, 06. Dezember 2010

von Axel Gloger

Viele Themen, die Agenda und Strategie 2020 bestimmen werden, sind heute schon erkennbar. Klein zwar, aber doch vorhanden. Unternehmer können deshalb schon heute damit beginnen, sich auf die Realitäten des Jahres 2020 vorzubereiten. Auf die Art erfolgreicher Führung, auf Märkte und strategische Optionen.

Ich darf einige Beispiele nennen, worum es geht. Vorab dazu: Der Trendletter hat in einer Intensivanalyse die für Unternehmer wichtigsten Themen erarbeitet. Dafür wurden weltweit strategische Quellen ausgewertet, die wichtigsten Zukunftsstudien analysiert und das Material von Think-Tanks durchforstet. So erhielten wir eine tragfähige Datenbasis für das, was Ihre Strategie im Jahr 2020 bestimmen wird. Um diese Themen geht es zum Beispiel:

  1. Im Jahr 2020 dominiert die Generation Y das Arbeitsleben. Weitsichtige Unternehmer haben sich schon zu Beginn der Zehnerjahre auf ihre Anforderungen eingestellt – diese Menschen erwarten, dass auch die Firma ähnlich funktioniert wie das Computerspiel, das ihre Jugend geprägt hat. Machen Sie nicht den Fehler, hier weiter die alten Führungs- und Motivationsmethoden anzuwenden!
  2. Überdies steuern erfolgreiche Unternehmer des Jahres 2020 ihre Wertschöpfung über Projektarbeit. Machen Sie das in Ihrer Organisation sichtbar – denn die noch im Jahr 2010 als „nichttraditionelle Formen der Beschäftigung“ bezeichneten Formate sind in zehn Jahren längst Alltag geworden. Der Start in diese Welt beginnt heute!
  3. Und: Vergessen Sie für Ihre Strategie 2020 das alte Konzept einer Firmenzentrale. Die neue Vorgehensweise heißt Distributed Company. In Zukunft werden Sie Niederlassungen dort errichten, wo die Kunden sind – und wo die Mitarbeiter sind. Denn in Zeiten des War for Talent zieht keiner mehr wegen seiner Berufstätigkeit um. Die Arbeit wird zum Mitarbeiter kommen; und hier ist eine netzbasierte Organisation das A&O des Erfolgs von morgen.
  4. Ihre Kunden erreichen Sie vornehmlich über das Mobiltelefon. Es ist inzwischen zum Universal-Navigator durch das Leben geworden. Hier liegen die großen Chancen wenn, wie von uns erwartet, Innenminister Philipp Mißfelder im Jahr 2018 das Abschalten von Mobiltelefonen verbieten wird (Sicherheit!). Damit ist der Durchbruch zur mobilen Markt- und Serviceökonomie endgültig vollzogen.

Ich will Sie hier nicht mit langatmigen Analysen aufhalten.

Nur so viel: Der Weg zu Strategie und Märkten im Jahr 2020 ist nach unserer Auffassung klar vorgezeichnet. Wir können heute schon sagen, wie Sie sich als Unternehmer auf die Ökonomie des mobilen Marktzugangs einstellen sollten, wie Sie heute mit der Umsetzung der Distributed Company beginnen sollten und welche Empfehlungen wichtig sind, wenn Sie die wachsende Zahl der Mitarbeiter der Generation Y leistungsorientiert führen wollen.

Die Ausarbeitung zu diesen Praxis-Themen würde den Rahmen dieses Blogs sprengen. Dennoch wollen wir Ihnen dieses neue Unternehmer-Wissen in einer bürotauglichen Form zur Verfügung stellen. Wie, das lesen Sie hier:

Wir haben die wichtigsten Empfehlungen für Ihre Strategie 2020 in einem handlichen Ratgeber zusammen gefasst, der speziell für Sie als Unternehmer konzipiert ist:

Also kein langatmiges Business-Entertainment wie in diversen Magazinen für Manager, sondern klare, knappe Anleitungen und Ratschläge für Ihre Praxis im Stil eines aufgewerteten McKinsey-Vorstandsgutachtens.

Diese Trendletter-Sonderausgabe “Die Welt im Jahr 2020″ ist ab sofort für den Versand an Sie bereit. Bestellung und Einzelheiten mit diesem Klick!

Management-Denker Ed Schein | Kultur als Triebkraft für den Unternehmenserfolg von morgen | Die künftige Rolle der Führungskraft

Donnerstag, 02. Dezember 2010

von Axel Gloger

Der große Management-Denker Ed Schein weilte kürzlich wieder einmal in Deutschland. Einer seiner seltenen Besuche bei uns! Ich hatte Gelegenheit, den Vordenker und Emeritus des MIT zu einem ausführlichen Gespräch zu treffen, das dankenswerter Weise die Bertelsmann-Stiftung organisiert hatte.

Der 82-Jährige (geboren in Zürich, Großmutter lebte in Bad Schandau!) ist ein intellektuelles Kraftwerk. Schein hat den Unternehmern von heute eine Menge wichtiger Einsichten mit auf den Weg zu geben.

So erklärte er mir die Rolle, die die Führungskraft in turbulenten Zeiten haben sollte: weniger knallharte Führerschaft, mehr Dirigent sein, so lautete die Botschaft. Lesen Sie einige Kerngedanken aus dem Gespräch:

Wenn die gute Führungskraft eher Coach und Hilfegeber ist als Rudelführer, wie sollte sie dann ausgestattet sein?

Ed Schein: Der gute General Manager kann dreierlei. Er ist ein guter Analytiker, der die Prozesse beherrscht. Er hat gute zwischenmenschliche Fähigkeiten, kann Mitarbeiter koordinieren – und er hat emotionale Kompetenz, kann mit Stress und Widerspruch umgehen …

… das klingt ganz nach dem Idealbild, das wir in jeder Stellenanzeige lesen, das aber in der Praxis sehr selten ist!

Ed Schein: Was den Nachwuchs angeht, haben sie recht. An den Business Schools wird nur der erste Teil gelehrt, wer einen MBA oder ein BWL-Studium absolviert hat, ist Analytiker und Prozessmensch. Die anderen Fähigkeiten lernt der Manager erst in der Praxis, das kann die Business School gar nicht leisten. Hier müssen die Führungskräfte durch Zeit und Erfahrung reifen.

Das ist ein interessanter Punkt. Was kann das Unternehmen durch Personalentwicklung dazu beitragen?

Ed Schein: In der Tat sollte die PE hier jene Mitarbeiter herausfiltern, die nicht nur gute Analytiker sind, sondern auch über interpersonale und emotionale Fähigkeiten verfügen. Diese sind die Kandidaten für die Führungspositonen. Die anderen, denen dieses Profil fehlt, sollten nicht dort hineingezwungen werden. PE sollte Talente nicht verbiegen. Wenn ein Ingenieur weiter als Ingenieur arbeiten will, sollte ihn die Firma nicht in eine Managementaufgabe lenken …

… und wo sehen Sie hier die Rolle der Weiterbildung?

Ed Schein: Corporate Education fängt dort an, wo Universitäten und Business Schools aufhören. Die Hochschule bringt ihren Studenten denken und analysieren bei. Mehr sollten wir hier nicht erwarten. Die Weiterbildung entwickelt dann jene Fähigkeiten, die in der Praxis benötigt werden – also etwa das Führen von Mitarbeitern, Kommunikation und das zielorientierte Arbeiten in Teams.

Nun vollzieht sich das Wirken der Führungskräfte ja nicht im luftleeren Raum. Welchen Beitrag leistet die Unternehmenskultur zum Führungserfolg?

Ed Schein: Sie liefert die Einbettung. Wo immer Menschen in halbwegs stabilen Beziehungen zusammenarbeiten, etabliert sich auch eine Kultur. Sie ist das Persönlichkeitsbild einer Organisation, das durch die Interaktion entsteht. So entstehen Kulturen, die das Geschäft behindern, und andere, die es begünstigen.

Warum eine rein männliche Führungsetage die Potenziale Ihres Geschäfts nicht ausschöpft | Die Männerwelt von gestern ist immer noch sehr lebendig | Aufbruch in ein Zeitalter der female Leadership

Montag, 25. Oktober 2010

von Axel Gloger

“Männer machen ihr Ding ohnehin alleine. Frauen sind keine ernstzunehmenden Spieler im Geschäftsleben. Wir schaffen es auch ohne die Frauen. Warum sollen wir uns dem weiblichen Geschlecht zuwenden, wenn wir unsere Geschäfte seit 200 Jahren auch ohne Frauen vorangetrieben haben”, so lautet das alte Vorurteil

Wir könnten meinen, diese Annahmen seien langsam zum Aussterben verurteilt. Die Botschaft vom wertvollen Beitrag der Fragen sollte doch überall angekommen sein.

Das ist jedoch nicht der Fall. Noch immer leben viele Männer-Seilschaften vollkommen im geistigen Gestern, als hätte sich in den letzten 20 Jahren nichts verändert. Beispiel dafür ist ein neues Buch, was mir dieser Tage auf den Tisch kommt. Titel: “Die Zukunft der deutschen Wirtschaft. Visionen für 2030.”

Kurz noch mal weg von dem Buch. Woran denken wir beim Schlagwort “Zukunft”? Nun, ganz gleich, um welches Zukunftsthema es sich handelt, aus Sicht von Unternehmen werden Frauen ihren gehörigen Anteil daran haben, denn

  • es gibt mehr Frauen als Männer in der Gesamtbevölkerung,
  • es machen mehr Frauen als Männer Abitur, und an den Hochschulen sind mehr Frauen als Männer eingeschrieben,
  • Frauen sind die wichtigste Kundengruppe der Zukunft
  • und, vor allem, Unternehmen mit einer divers (also weiblich und männlich) besetzten Führungsspitze sind nachweislich erfolgreicher als Unternehmen mit homogen-männlich besetzten Führungsspitzen. Das hat McKinsey in einer groß angelegten Studie, Titel: “Female Leadership”, nachgewiesen.

Schlagen wir mit diesem Wissen “Die Zukunft der deutschen Wirtschaft. Visionen 2030″ auf. Was sehen wir im Inhaltsverzeichnis? Männer, Männer, Männer. Von 41 Autoren des Herausgeber-Bandes sind 39 männlich. Und, lieber Leser, liebe Leserin, dieses Buch ist nicht aus dem Antiquariat, Erscheinungsjahr 1970. Nein, es ist neu, 2010-er Ware!

Der Titel des Buches könnte also auch lauten: “Die Zukunft ist …. männlich.”

Die Herausgeber des Buches sind Antonio Schnieder, Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) und Europa-Chef des Beratungsunternehmens Capgemini, sowie Tom Sommerlatte, viele Jahre Europachef des Beratungsunternehmens Arthur D. Little und heute Geschäftsführer der Osiris MIC GmbH.

Sie haben in ihrem Buch eine Menge Geistkapital zusammengetragen. Das Werk ist ein Panoptikum der Qualitäten des Standortes Deutschland – und bietet Anlass zum Zukunfts-Optimismus, weil Deutschland für die industrielle Welt von morgen gut aufgestellt ist.

Aber ein schaler Beigeschmack bleibt: Ist die Welt der deutschen Industrie im Jahr 2030 wirklich so männlich, wie Schnieder und Sommerlatte sie uns vorführen? Nein. Wir hätten im Zeitalter der female Leadership erwarten dürfen, dass Sommerlatte und Schnieder all die profilierten, innovativen und prägenden Frauen nach vorne stellen, die es in unserem Land schon gibt.

Aber ihre Ausarbeitung erinnert mich an eine Analyse, die der Economist unlängst veröffentlichte. Das Thema war vielsagend “The German Miracle“, es wurde ausführlich über die Stärken unseres Standortes gesprochen. Gleichzeitig übte der Economist aber auch an einem Punkt Kritik: Es gebe in Deutschland eine, so wörtlich, skandalöse Unternutzung (“underuse”) von Frauen in der Wirtschaft. Und wie es scheint, wollen die beiden Berater, die dieses Buch verantworten, daran auch nichts ändern.

Die Schlussfolgerung darf nur lauten: Thema verfehlt.

Dieser Vorgang erinnert an das World Business Forum vor ein paar Jahren. Ein großer Anlass in Frankfurt, Alte Oper. Dort kamen an die 2.500 Manager, Unternehmer und Top-Führungskräfte zusammen. Referenten die A-Garde der internationalen Strategiedenker. Jack Welch, Michael Porter, Tom Peters und andere traten auf – alles Männer. Tom Peters machte eine wichtige Bemerkung: “Wenn hier künftig keine Frauen als Referenten auftreten, werde ich an solchen Anlässen nicht mehr teilnehmen”, sagte er sinngemäß an den Veranstalter gerichtet. Schon damals war klar, dass die rein männlich besetzten Veranstaltungen nicht mehr die Wirtschaft der Zukunft abbilden.

Was ist aus Trendletter-Sicht zu tun, was sollten Unternehmer  auf ihre Agenda setzen?

Die Antwort gibt ein Blick in die McKinsey-Studie: Frauen sollte eine ersthafte Chance auf jeder Shortlist eingeräumt werden. Die Ausrede, es hätten sich keine Frauen beworben oder es wurden keine gefunden, zählt nicht. Überdies sollte das Thema female Leadership intern von einem fest verankterten Verantwortlichen betreut werden – am besten von einem senioren Mann!

Das neue Paradigma: So verändert das Internet das Konzept der Firma

Donnerstag, 04. März 2010

von Axel Gloger

Ein wenig Theorie darf ich Ihnen zumuten. Organisatorisch leben wir noch immer in den 1930er Jahren.

Seinerzeit lieferte uns der Wissenschaftler Ronald Coase die ökonomische Begründung dafür, warum es Firmen gibt (auch Ihre). Die Annahme damals:

Beziehungen über den Markt sind mühsam, umständlich und langwierig – wegen der Transaktionskosten. Deshalb war es sinnvoll, einen Zweck unter dem Dach einer Firma zu realisieren. Die Unternehmer-Aufgabe lautete: Führe alle Quellen der Wertschöpfung in einer Institution zusammen. Koordiniere sie über Hierarchie. Schalte den Markt aus, ersetze ihn durch das effizientere Modell von Kommando und Kontrolle.

Aber das war einmal.

Heute leben wir in einem anderen Zeitalter. Die Transaktionskosten über den Markt werden immer geringer. Das ist ein Megatrend, der schon länger andauert. Warum ist das so? Schauen Sie sich um:

  • Es gibt das Internet, das es Ihnen erlaubt, weltweit jeden Experten als Nicht-Angestellten für Ihre Zwecke zu begeistern. Das Prinzip EBay ist längst eine Standard-Applikation in vielen Branchen. Wikipedia ist überall – wir leben und produzieren in der Wikinomics-Ökonomie.
  • Es gibt die Logsitiker, die Ihnen jede beliebige Ware zuverlässig und kontrolliert von jedem Ort der Welt bringen und an jeden Ort der Welt schaffen. Die Welt ist flach – the world is flat, wie Thomas Friedman in seinem gleichnamigen Buch zutreffend feststellt.
  • Es gibt Outsourcing für alles und jedes.

Das wird die Bedingungen für Unternehmen dramatisch verändern. Wer heute Autozulieferer werden will, muss keine Fabrik mehr errichten. Der Garagenbetrieb reicht, um Zulieferer von General Motors oder VW zu werden. Den Kleinstunternehmen gehört der Weltmarkt.

Ich will mit dem Thema noch in die Tiefe gehen. Vor allem will ich anhand von Beispielen und Praxis-Regeln zeigen, was das für Unternehmer bedeutet und wie Sie die Chancen dieser neuen Entwicklung nutzen können.

Mehr dazu lesen Sie in der April-Ausgabe des Trendletter (Print-Ausgabe), die am 29. März 2010 auf den Markt kommt. Wenn Sie an dieser ausführlichen Analyse interessiert sind, lassen Sie es uns das bitte durch Ihre Bestellung wissen. Klick: hier.

Raus aus der Outsourcing-Falle!

Donnerstag, 02. Juli 2009

Von Axel Gloger

Auslagern, Auslagern, Auslagern, so lautete in den letzten Jahren das Mantra der strategischen Führung. Was du nicht mehr selbst führtst und kontrollierst, vor allem operativ umsetzen musst, ist gut, so lautete die gängie Empfehlung. Die Folgen kennen wir. Mancher Unternehmensvorstand hat sich nur noch als Orcherster-Leiter verstanden, ohne je selbst das Musikinstrument in die Hand zu nehmen. Der Vorstand dirigiert eine Flotte von unabhängigen Umsetzern – bloß nicht selbst die Hände schmutzig machen! Das Modell der Wahl war die kleine, steuernde, holdingartige Unternehmenszentrale.

In Zukunft aber wird es wohl wieder anders sein. Viele Unternehmen werden Entzug von der Outsourcing-Droge machen.

Familienunternehmer, Mittelständler und besonders die Hidden Champions wissen das schon: Es kann sich lohnen, die Produktionskette kompett und in eigener Hand zu beherrschen. Dann ist man nicht von den Launen und Mängeln der Zulieferer abhängig, kann das Herrschaftswissen, das die Rendite bringt, für sich behalten und muss es nicht qua Produktionspartnerschaft mit dem Zulieferer, nein: Partner, teilen.

Beispiel: Sarnafil, ein Schweizer Champion, stellt Teichfolien und Abdrichtungen für Flachdächer her. Sehr innovativ. Das Unternehmen macht alles selbst. Vor allem baut es auch die Maschinen, die die Folien herstellen, selbst. Das sichert das Wissen. Denn würde Sarna die Maschinen am freien Markt einkaufen, hätte das Unternehmen die Gewähr, dass auch seine Konkurrenten über dieselbe Technologie verfügen. So aber hat Sarna alles exklusiv. Nicht einmal Besucher dürfen das Heiligtum sehen. So sichert man Herrschaftswissen.

Das ist Anti-Outsourcing, und es ist richtig. Sichern Sie sich den Wettbewerbsvorteil, vor allem auch: Schützen Sie sich vor unnötigen Management-Kosten.

Das hat offenbar auch der Flugzeughersteller Boeing kapiert. Outsourcing? Rückmarsch! So lautet offenbar eine neue Anordnung im Konzern. Wo man sich bislang damit gebrüstet hatte, 80 Prozent der Wertschöpfung von Dritten machen zu lassen (für die 787, Modell Dreamliner), holt man jetzt die Fertigung wieder in die eigenen Werke zurück.

Aus Sicht des Trendletter, der schon lange gegen die Über-Komplexität in der strategischen Führung kämpft, sage ich: Das ist konsequent! Boeing macht sich die Welt mit dem Insourcing die Welt einfacher. Man muss nicht mehr um die ganze Welt jagen, um irgendwelche Zulieferer zu disziplinieren, ständig mit Qualitäts- und Zeitproblemen herumdoktorn, ohne den wirksamen Durchgriff zu haben.

Wir werden also in vielen Aufgabenbereichen zurück kehren zur guten, alten Koordination über Hierarchie statt über den Markt.

Denn eine interne Anordnung ist sicher, sie geht schnell, ist leicht kontrollierbar. Die Absprache mit einem Partner dagegen kann manchmal sehr mühsam und vor allem kostspielig sein. Outsourcer bezahlen, wenn sie das Instrument zu viel nutzen, mit Zeit, Energie und Rendite-Prozenten.

Der Weg der Wahl wird sein: gut beherrschbare Aufgaben auslagern, die nicht zur Kernkompetenz gehören. Solche Arbeiten fremdvergeben, für die es einen etablierten Markt draußen gibt. Alles andere besser selber machen!

Was lernen wir? Outsourcing kostet oft zu viel Geld. Outsourcing macht Organisation schlaff. Outsourcing kostet das Unternehmen Schlagkraft. Outsourcing legt wertvolles Unternehmer-Knowhow offen. Outsourcing raubt Zeit, die der Unternehmer besser für Innovation und Kundengewinnung eingesetzt hätte. Und: Outsourcing schafft Kontrollverlust.

Prognose: Die Outsourcing-Euphorie ist erst mal vorbei. Wir werden weiter auslagern, aber genauer hinsehen.

Überdies für Sie: Eine wasserdichte Nicht-Outsourcing-Strategie sollte auch durch die richtige Finanzierung abgesichert werden – damit Sie auch in Zukunft unabhängig arbeiten können. Lesen Sie die Goldenen Finanzierungsregeln des Trendletter hier. Klick!