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Management-Denker Ed Schein | Kultur als Triebkraft für den Unternehmenserfolg von morgen | Die künftige Rolle der Führungskraft

Donnerstag, 02. Dezember 2010

von Axel Gloger

Der große Management-Denker Ed Schein weilte kürzlich wieder einmal in Deutschland. Einer seiner seltenen Besuche bei uns! Ich hatte Gelegenheit, den Vordenker und Emeritus des MIT zu einem ausführlichen Gespräch zu treffen, das dankenswerter Weise die Bertelsmann-Stiftung organisiert hatte.

Der 82-Jährige (geboren in Zürich, Großmutter lebte in Bad Schandau!) ist ein intellektuelles Kraftwerk. Schein hat den Unternehmern von heute eine Menge wichtiger Einsichten mit auf den Weg zu geben.

So erklärte er mir die Rolle, die die Führungskraft in turbulenten Zeiten haben sollte: weniger knallharte Führerschaft, mehr Dirigent sein, so lautete die Botschaft. Lesen Sie einige Kerngedanken aus dem Gespräch:

Wenn die gute Führungskraft eher Coach und Hilfegeber ist als Rudelführer, wie sollte sie dann ausgestattet sein?

Ed Schein: Der gute General Manager kann dreierlei. Er ist ein guter Analytiker, der die Prozesse beherrscht. Er hat gute zwischenmenschliche Fähigkeiten, kann Mitarbeiter koordinieren – und er hat emotionale Kompetenz, kann mit Stress und Widerspruch umgehen …

… das klingt ganz nach dem Idealbild, das wir in jeder Stellenanzeige lesen, das aber in der Praxis sehr selten ist!

Ed Schein: Was den Nachwuchs angeht, haben sie recht. An den Business Schools wird nur der erste Teil gelehrt, wer einen MBA oder ein BWL-Studium absolviert hat, ist Analytiker und Prozessmensch. Die anderen Fähigkeiten lernt der Manager erst in der Praxis, das kann die Business School gar nicht leisten. Hier müssen die Führungskräfte durch Zeit und Erfahrung reifen.

Das ist ein interessanter Punkt. Was kann das Unternehmen durch Personalentwicklung dazu beitragen?

Ed Schein: In der Tat sollte die PE hier jene Mitarbeiter herausfiltern, die nicht nur gute Analytiker sind, sondern auch über interpersonale und emotionale Fähigkeiten verfügen. Diese sind die Kandidaten für die Führungspositonen. Die anderen, denen dieses Profil fehlt, sollten nicht dort hineingezwungen werden. PE sollte Talente nicht verbiegen. Wenn ein Ingenieur weiter als Ingenieur arbeiten will, sollte ihn die Firma nicht in eine Managementaufgabe lenken …

… und wo sehen Sie hier die Rolle der Weiterbildung?

Ed Schein: Corporate Education fängt dort an, wo Universitäten und Business Schools aufhören. Die Hochschule bringt ihren Studenten denken und analysieren bei. Mehr sollten wir hier nicht erwarten. Die Weiterbildung entwickelt dann jene Fähigkeiten, die in der Praxis benötigt werden – also etwa das Führen von Mitarbeitern, Kommunikation und das zielorientierte Arbeiten in Teams.

Nun vollzieht sich das Wirken der Führungskräfte ja nicht im luftleeren Raum. Welchen Beitrag leistet die Unternehmenskultur zum Führungserfolg?

Ed Schein: Sie liefert die Einbettung. Wo immer Menschen in halbwegs stabilen Beziehungen zusammenarbeiten, etabliert sich auch eine Kultur. Sie ist das Persönlichkeitsbild einer Organisation, das durch die Interaktion entsteht. So entstehen Kulturen, die das Geschäft behindern, und andere, die es begünstigen.

Corporate Learning nach demselben Muster organisieren wie Facebook oder Wikipedia | Die P2P-University als Vorlage

Montag, 08. März 2010

von Axel Gloger

Stellen Sie sich eine Universität vor, die organisiert ist wie E-Bay. Oder denken Sie an eine Hochschule, die nach dem selben Muster läuft wie Wikipedia: Der Betreiber stellt eine Struktur, eine Software und eine Internet-Präsenz bereit. Die Inhalte liefern die Teilnehmer. Das funktioniert auch für Lern-Anwendungen – davon ist jedenfalls der israelische Unternehmer Shai Reshef überzeugt.

Er gründete die Einrichtung im Jahr 2009. Ihr Konzept wird eine Vorlage liefern für das Lernen der Zukunft – auch im Betrieb. Die University of the People hat bereits am 10. September 2009 ihren Lehrbetrieb mit Studenten aus der ganzen Welt begonnen. Der Lernprozess wird vollständig online abgewickelt, der Zugang für die Kurse läuft für Studenten und Instruktoren über den PC, Studiengebühren werden nicht verlangt.

Die Studenten zahlen nur eine geringe Gebühr für die Einschreibung sowie eine Gebühr für die Examina, die sie ablegen. Das einzige Offline-Element dieses Bildungsanbieters sind die Prüfungen und Abschlussexamina – diese werden ganz konventionell mit pyhsischer Anwesenheit in der Gegenwart von Instruktoren und Professoren durchgeführt.

Wie funktionieren die Kurse dieser Universität? Die UoPeople hat sich radikal dem Peer-to-Peer-Prinzip verschieben, das heißt, dass die Teilnehmer die Inhalte selbst generieren.

Die Hochschule baut damit die Idee der denzentralen Intelligenz als Kernbestandteil ihres Konzepts auf: Jeder weiß zu einem Thema etwas, niemand weiß alles, aber wenn alle ihr Wissen zusammenlegen, wissen alle am Ende viel.

Damit setzt die UoPeople auch darauf, dass der zu lernende Stoff nicht während des Kurses von einem Trainer auf die Lernenden transferiert wird, sondern dass die Inhalte während des Lernprozesses selbst von den Teilnehmern in laufender Interaktion erzeugt werden.

Zu diesem Zweck beschränkt sich die UoPeople als Veranstalter radikal darauf, eine formale Infrastruktur für das Lernen bereit zu stellen:

Der Weiterbildungsanbieter ist allein der Bereitsteller des Rahmens, nicht aber der Bereitsteller der Lerninhalte. So führt die Hochschule die Einschreibung und Verwaltung der Teilnehmer durch und stellt die Kursstruktur bereit: Es sind einige Studiengänge definiert, zum Beispiel Betriebswirtschaft und Informatik (Diese Praxis ist ähnlich der bei E-Bay – das Unternehmen stellt das virtuelle Warenhaus bereit, seine Regale werden von den Nutzern selbst gefüllt).

Diese Studiengänge setzen sich aus einzelnen Kursen zusammen, die der Teilnehmer verpflichtend absolvieren muss. Jeder der Kurse dauert ein Online-Semester von 10 Wochen und stellt bestimmte Anforderungen an Mitarbeit und Präsenz. Für einen abgeschlossenen Kurs gibt es Lern-Credits. Wer die nötigen Lern-Credits beisammen hat, darf sich zum Examen anmelden. In einem typischen Kurs arbeiten 15 bis 20 Studenten zusammen, melden sich mehr an, wird ein zusätzlicher Kurs gleichen Themas angeboten.

Das Modell der UoPeople hebt die Grenze zwischen Lehrenden und Lernenden auf, jeder Weiterbildungsteilnehmer schlüpft gleichzeitig in beide Rollen.

Das macht eine Fakultät oder den Trainer als Wissens-Monopolist im klassischen Sinne überflüssig – und hebt damit auch eine wichtige Begrenzung auf: Im Grunde kann die UoPeople zu jedem Thema beliebig viele Kurse anbieten, das Angebot wird nicht durch die Verfügbarkeit von Lehrkräften begrenzt, sondern allein durch die Zahl der eingeschriebenen Studenten gesteuert.

Zusammen mit der weitgehenden Gebührenfreiheit und der globalen Verfügbarkeit des Angebots ist damit eine Demokratisierung des Lernens eingeleitet, die es so zuvor noch nicht gab. Die Zugangshürden zur Weiterbildung dieses Typs sind sehr niedrig, Internet-Anschluss und PC reichen aus, um Student zu werden. Der Wohnort spielt keine Rolle mehr.

Schlussfolgerungen des TRENDLETTER für Unternehmer:

  1. Das Muster der UoP zeigt, dass sich die Bereitstellungsprozesse von Lernwissen in Zukunft radikal ändern werden.
  2. Peer-to-Peer-Lernen wird in der Welt des Internet 2.0 zu einem etablierten Standard.
  3. Bewährte Konzepte der P2P-Wertschöpfung aus der dinglichen oder medialen Welt lassen sich auch auf das betriebliche Lernen übertragen.
  4. Die Mitlernenden werden zu einer wichtigen Quelle für Lerninhalte, Konsum (=Lernen) geht Hand in Hand mit Produktion (=Lehren), die Grenzen zwischen diesen Sphären verfließen.
  5. Corporate Learning wird das Funktionsprinzip der UoP in Zukunft für seine Zwecke nutzen.

Moral im Management: Jetzt soll ein Eid alles richten

Freitag, 15. Januar 2010

von Axel Gloger

Endlich ist es so weit, mit dem zurück liegenden Crash der Weltwirtschaft kam das bereinigende Gewitter, das längst fällig war: Die Übertreibungen sind vorbei, die Gier ist abgestraft, die Schurken sind entlarvt.

Gaunermethoden im Management laufen nicht mehr, das ewige „noch mehr“ ist allenthalben verpönt, die ständig nur Gewinn maximierende Business-Community ist geläutert. Die allgemeine Einsicht lautet: „So geht es nicht weiter.“ Der Manager von morgen ist ein Gutmensch.

Das alles strebt zumindest die Harvard Business School an. Die Krise hat sie zum gebrannten Kind gemacht. Der Großversorger der Chefetagen mit CEO-Kandidaten gibt sich neuerdings moralfreundlich. Absolventen der so traditions- wie einflussreichen Manager-Ausbildunsstätte treten jetzt zum Schwur an:

Ein Eid auf das Gute soll die Exzesse, an der Harvardianer in der Vergangenheit an führender Stelle beteiligt waren, künftig verhindern.

Der Manager, so sieht es die Selbstverpflichtung vor, dient ab sofort höheren Zielen. Die gnadenlose Jagd nach dem Gewinn ist nicht mehr: „In meiner Funktion als Manager diene ich in erster Linie dem gesellschaftlichen Gemeinwohl“, heißt der erste Satz des Gelöbnisses. Es verpflichtet Führungskräfte auf einen Weg, der langfristig den gesellschaftlichen Nutzen des Unternehmens steigern solle, sagt die Präambel des Schwurs. Der Absolventenjahrgang 2009 war der erste, der den Eid ablegte.

Damit, so scheint es, brechen endlich menschliche Zeiten im Management an.

Moral marschiert in den Arbeitsalltag der Führungskräfte. „Die Krise ist die Chance, Soll und Ist endlich zur Deckung zu bringen“, sagt Johannes Grassl, Deutschland-Chef der Leaders Integrity Foundation (LIF), einer Organisation, die sich des Themas Werte und Moral in der Praxis angenommen hat.

Auch manche deutsche Business School will der Harvard-Universität nicht nachstehen:

Manager, die wie hochgezüchtete Bluthunde nur nach der höheren Rendite jagen, soll es so nicht mehr geben.

Das sagt zumindest Prof. Christopher Jahns, Präsident der European Business School (EBS): „Der ehrbare Kaufmann ist bei uns nicht erst seit der Krise wieder ein Leitbild.“ Dieser Rhetorik folgen neuerdings Taten; die Kommilitonen der im Herbst gestarteten Master-Studiengänge werden nach ihrem Examen ebenfalls einen Eid ablegen, der sie im Beruf auf die guten Taten verpflichtet. Der Wortlaut ähnelt dem von Harvard: „Das Unternehmen, das ich führe, muss dem Allgemeinwohl dienen“, so soll es zum ersten Mal im Jahr 2011 aus den Kehlen der EBS-Abgänger tönen.

Meine Einschätzung aus Trendletter-Sicht: Der Eid ist in erster Linie ein PR-Feuerwerk. Die rechte Botschaft zur rechten Zeit. Wir haben verstanden, wir sind geläutert, so die Botschaft. Nur: In der Praxis werden diese Verkündungen nicht viel ändern. Schwarze Schafe werden auch in Zukunft ihre Machenschaften treiben.

Beruhigend nur: Die große Mehrzahl der Manager und Unternehmer hat schon immer einen guten Job gemacht – auch ohne Schwur. Wir sollten nicht vergessen, dass die Verantwortlichen für Enron, Siemens, das Swissair-McKinsey-Debakel und andere Großkrisen dieser Art immer Einzelerscheinungen waren.

Werte, Moral, Regeln: Ein Schwur zum Abschluss des BWL-Studiums ist kaum die richtige Lösung / Entscheidend ist die Praxis im Firmen-Alltag

Dienstag, 24. November 2009

von Axel Gloger

Endlich ist es so weit, mit dem zurück liegenden Crash der Weltwirtschaft kam das bereinigende Gewitter, das längst fällig war: Die Übertreibungen sind vorbei, die Gier ist abgestraft, die Schurken sind entlarvt. Gaunermethoden im Management laufen nicht mehr, das ewige „noch mehr“ ist allenthalben verpönt, die ständig nur Gewinn maximierende Business-Community ist geläutert. Die allgemeine Einsicht lautet: „So geht es nicht weiter.“ Der Manager von morgen ist ein Gutmensch.

Das alles strebt zumindest die Harvard Business School an. Die Krise hat sie zum gebrannten Kind gemacht, der Großversorger der Chefetagen mit CEO-Kandidaten gibt sich moralfreundlich. Absolventen der so traditions- wie einflussreichen Manager-Ausbildunsstätte treten jetzt zum Schwur an: Ein Eid auf das Gute soll die Exzesse, an der Harvardianer in der Vergangenheit an führender Stelle beteiligt waren, verhindern.

Der Manager, so sieht es die Selbstverpflichtung vor, dient ab sofort höheren Zielen. Die gnadenlose Jagd nach dem Gewinn ist nicht mehr: „In meiner Funktion als Manager diene ich in erster Linie dem gesellschaftlichen Gemeinwohl“, heißt der erste Satz des Gelöbnisses. Es verpflichtet Führungskräfte auf einen Weg, der langfristig den gesellschaftlichen Nutzen des Unternehmens steigern solle, sagt die Präambel des Schwurs. Der Absolventenjahrgang 2009 war der erste, der den Eid ablegte.

Allerdings ist die Frage erlaubt, welchen Sinn der Eid hat. Denn auch in der Vergangenheit haben die meisten Manager verantwortungsbewusst gehandelt. Manager und Unternehmer haben ganz überwiegend einen guten Job gemacht – sonst stünden etwa die deutschen Unternehmen auf den Weltmärkten nicht so gut da.

Die Krise ist von einer kleinen Minderheit ausgelöst worden – von Regel-Übertretern und Moral-Verletzern. Diese wird auch ein Eid nicht bremsen, denn schwarze Schafe wird es immer geben. Ich sehe es deshalb als Aufgabe des Unternehmens von morgen an, die schwarzen Schafe auszusortieren, bevor sie größeren Schaden anrichten können.

Ich kenne gut geführte Unternehmen, auch Mittelständler, die deshalb a) einen Katalog an Compliance-Regeln eingeführt haben und b) dafür sorgen, dass dieser auch eingehalten wird. Beispiele für diese vorbildliche Praxis lieferte mir Prof. Frank Ohle, CEO der STI-Group, einem der europäischen Marktführer im Geschäft mit Display-Kartons sowie Michael Schädlich, der noch bis 2010 als CEO des Türschließer-Herstellers Dorma (Weltmarktführer) amtieren wird.

Was tun diese Unternehmen? In klaren, einfachen Regeln beschreiben sie einen Korridor des erwarteten Verhaltens. Überdies wird auch deutlich beschrieben, wo die Grenzen dieses Korridors liegen. Ohne die Mitarbeiter mit Misstrauen zu überziehen, wird überdies dafür gesorgt, dass es ein wachsames Auge gibt, das dafür sorgt, dass die Regeln eingehalten werden.

Mehr und bessere Mitarbeiter – ohne eine einzige Neueinstellung

Samstag, 24. Oktober 2009

von Axel Gloger

Theodor Weimar ist Vorstandschef der Hypovereinsbank (HVB). Gerade hat er angekündigt, dass er etwas für die Beteiligung der Frauen in der Arbeitswelt tun will. Sein Institut gründet einen Frauenbeirat. Ich weiß, das klingt nach Quote. Ist aber dennoch eine gute Idee, eine sehr gute sogar. Denn die 20 Frauen in diesem Gremium sollen von außen kommen, nicht aus der Bank. Weimar peilt Unternehmerinnen an als Mitglieder.

Ihre Aufgabe: Sie sollen sich um bessere Arbeitsbedingungen für Wissensarbeiterinnen kümmern. Sie sollen der Bank, die mehrheitlich weibliche Mitarbeiter hat, dazu verhelfen, dass mehr davon auch in Führungsjobs gelangen.

Das ist mehr als die übliche “Wir fördern Frauen”-Rhetorik. Denn meist endet dieses Bekenntnis zeitgleich mit der Rede des Personalvorstandes, der dieses Thema mal wieder aufgreift. Passieren tut dann wenig.

Denn: Die Praxis für Wissensarbeiterinnen sieht bei uns traurig aus. Zwar hat jede Personalabteilung ihre Frauenförderbroschüre in der Schublade. Die macht sich gut, wenn man gegenüber weiblichen Bewerbern glänzen will, Motto: “Schauen sie mal, was wir alles machen ….!”

Aber dabei bleibt es dann auch. Die Personalabteilung hat ohnehin nichts zu kamellen in den meisten Unternehmen. “HR = Hard + Resistant”, das habe ich neulich bei einer Veranstaltung der European Business School (EBS) in einem Vortrag gehört – von einem Nicht-Personaler, wohlgemerkt.

Die Praxis für Frauen sieht er so aus: Solange das erste Kind noch nicht da ist, stehen sie ihren Mann. Dann ist kein Unterscheid da zu den Kollegen. Man fühlt sich gleichberechtigt und chancengleich.

Aber das ändert sich, sobald das erste Kind kommt. Dann wird aus der Managerin eine Mama. Dafür wird sie von ihrer Umgebung bestraft. Teilzeitarbeit, Teil-Absenz, solche Dinge werden in den meisten Unternehmen abgestraft. Typisch: Die Mitarbeiterin wird gemobbt, kalt gestellt, aus den üblichen Info-Zirkeln ausgeschlossen. Man nimmt es der Kollegin übel, dass sie sich aus dem DINK- oder Single-Dasein verabschiedet hat – und jetzt noch anderen Interessen nachgeht als nur für den Betrieb da zu sein.

Was ist passiert? In den letzten 20 Jahren haben wir mit den Baby-Boomer-Jahrgängen eine beispiellose Verjüngungsaktion in den Unternehmen durchgeführt. Alte raus, Baby-Boomer rein, so lautete das verbreitete Vorgehen. Folge: Singles, DINKS, vor allem: junge Menschen waren der Standard im Arbeitsleben. Kinder haben zeigte sich als Nischen-Lebensformat einer kleinen, nicht beachteten und nicht geschätzten Minderheit. Vor allem arbeitende Mütter erwiesen sich als eine Art Systemfehler – und man behandelte sie auch so.

Ich könnte Ihnen zig Beispiele nennen von notablen Unternehmen mit Frauen-Förderprogrammen, wo arbeitende Mütter ganz und gar nicht gemäß den Grundsätzen dieser Programme behandelt werden.

Der Effekt richtet sich gegen die Unternehmen: Irgendwann sind diese Frauen weg. Sie ziehen sich zurück in ihr Reihenhaus-Bullerbü, oder machen sich mit einem Beratungsunternehmen selbstständig, wie es schon die Wirtschaftsjournalistin Barbara Bierach in ihrem Buch “Das dämliche Geschlecht. Warum es kaum Frauen im Management gibt” beschreiben hat.

Und wieder ist ein Talent verloren gegangen. Teuer studiert, teuer ausgebildet, nach 5 oder 8 Jahren dann: auf nimmerwiedersehen. Das allerdings kann sich in Zeiten angespannter Demografie kein Unternehmen mehr leisten. Warum eine Leisterin, die sich bewährt hat, die den Laden kennt, die wahrscheinlich auch nie mehr woanders angeheuert hätte, einfach ziehen lassen, ausbuchen?

Die Initiative von Theo Weimar ist ein Schritt in die richtige Richtung. Sein Frauenbeirat wird zeigen, dass man für Frauen mehr tun kann als ihnen vorne ein paar nette Worte zu geben. während man sie hinten demontiert.

Jedes Unternehmen sollte sich hier in die Pflicht nehmen: Elternschaft ist ein kulturell akzeptierter Standard! Das sollten insbesondere die Führungskräfte vorleben. Schließlich schenken uns die Eltern von heute die Kunden von morgen.