Mit ‘Familienunternehmen’ getaggte Artikel

Vorsprung durch Inhaber-Bonus | Familienunternehmen mit Plus im Wettbewerb

Donnerstag, 11. November 2010

von Axel Gloger

Selten trat der Unterschied so stark zutage: Viele Unternehmer brennen für Ihre Idee. Sie überzeugen. Sie binden sich an ein Geschäft mit ihrer ganzen Energie. In Familienunternehmen wird langfristig gedacht.

Wir stellen fest: Sogar bescheiden auftretende, zurückhaltende Unternehmer, die sich lieber im Hintergrund halten, sind eine starke Energiequelle für die gesamte Organisation, sie laden Mitarbeiter, Kunden und Partner auf. Es muss nicht jeder wie Wolfgang Grupp auftreten, der eine starke Präsenz in der Öffentlichkeit hat. Auch die Bescheidenen lassen diese Energie immer spüren. Hier wirkt der Inhaber-Bonus.

Ein Kontrast dagegen, wie er nicht größer sein könnte: Großkonzerne. Diese werden offenbar von einer neuen Klasse von Führungskräften geleitet, den Management-Söldnern. Sie haben keine Bindung, mäßige Überzeugungskraft und lassen nicht den unbedingten Willen spüren, dieses Geschäft auch noch in 10 oder 15 Jahren zur Blüte zu führen.

Konzernmanager sind eher Söldnertypen, die heute hier und morgen dort wirken, mit allen Konsequenzen für Identitätsbildung, strategische Erfolgskraft und Führungskultur.

Sie leben total im Hier und Jetzt – bis vielleicht schon morgen der nächste Headhunter anruft und sie in ihren nächsten Job lenkt, den sie dann auch wieder für drei, vier Jahre machen. Booz hat das in seiner CEO-Succession-Studie, die jährlich aktualisiert wird, hinreichend dokumentiert: Die Amtsdauer von Vorständen in Großkonzernen beläuft sich im Durchschnitt auf weniger als fünf Jahre.

Ein eindrucksvolles Beispiel für die Haltung, die dieser Typ Führungsverständnis produziert, liefert ein Vorstandsmitglied eines Dax-Konzerns, das ich dieser Tage zu einem Vortrag im kleinen Kreis traf:

Der Telekom-Mann lieferte die Antithese zum Familienunternehmer:

  • wenig überzeugendes Auftreten,
  • kein wirkliches Interesse für das, was sein Unternehmen bewegt,
  • keine Antworten, die über jene Allgemeinplätze hinaus gehen, die in jeder Wirtschaftszeitung vor einem halben Jahr zu lesen waren –
  • und weder eine profunde Kenntnis der Begebenheiten der digitalen Ökonomie, die ja das Kerngeschäft seines Unternehmens sind
  • noch den spürbaren Willen, seine Zuhörer von irgendetwas zu überzeugen.

Dieses Beispiel steht pars pro toto. Schlussfolgerung aus Unternehmersicht: Ihr Führungsmodell, Ihr Auftreten am Markt, Ihre Art der persönlichen Kommunikation, Ihre Art der Erzeugung von emotionaler Bindung kann die offensichtlichen Schwächen der managementgeführten Unternehmen ausnutzen. Setzen Sie hier an, bauen Sie den Inhaber-Bonus zu einem Wettbewerbsvorteil aus!

Es wird sich abermals zeigen: Die Familienunternehmen sind keineswegs eine archaische, vom Aussterben bedrohte Spezies – im Gegenteil. Die Dinosaurier sind quicklebendig! Der Unternehmenstypus wird sich gerade in turbulenten Zeiten als besonders überlebens- und erfolgsstark erweisen.

Warum Familienunternehmen einen Marktvorteil haben | Wettbewerbsvorsprung durch Eigentümer-Führung

Montag, 08. November 2010

von Axel Gloger

Familienunternehmen sind innovationsstark, solide geführt, sicher finanziert und erweisen sich als kontinuitätsorientierter Partner. Sie sind heute zur Stelle – und morgen auch, und übermorgen ebenfalls. Das ist durchaus ein Positivum aus Sicht der Kunden. Sie setzen auf bewährte Zusammenarbeit mit dem inhabergeführten Unternehmen.

Erfahrene Familienunternehmer kennen diese Kraftquelle. Der Inhaber-Bonus ist in der Lage, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Die Leistung des Inhaber-Bonus:

  • Er ist eine Garantieerklärung – für Sicherheit, Kontinuität und solide Partnerschaft
  • Er kann das ausschlaggebende Plus sein im Wettbewerb mit anderen Unternehmen, die sich in anonymer Eigentümerschaft befinden
  • Er ist oft ein Indiz für solide, zukunftsorientierte und auf Stabilität zielende Finanzierung

Dass diese Binde-Faktoren auch in der wissensbasierten Netzwerk-Ökonomie eine starke Rolle spielen, zeigen Fälle aus der Autozulieferindustrie. Die großen Kunden arbeiten hier offenbar bevorzugt mit Firmen in Familienhand zusammen. Sie erweisen sich als zuverlässig, langfristorientiert und innovationsstark – und sie setzen statt auf maximale Rendite lieber auf kontinuierlichen Unternehmenserfolg.

Bei Nicht-Familienunternehmen nutzen die Kunden aus der Autoindustrie ihren Einfluss schon mal, um einen ungeliebten Eigentümer (Finanzinvestor) loszuwerden.

Der Fall: Die Firma gehört einem Finanzinvestor. Der stellt sehr hohe Anforderungen an die Rendite, was zu Lasten der langfristigen Existenz und der Innovationskraft geht. Denn Geld, was an die Eigentümer augeschüttet werden   m u s s ,   kann nicht mehr in Innovationen oder langfristige Unternehmenssicherung investiert werden.Überdies laden die Finanzinvestoren den gekauften Firmen häufig hohe Schulden auf, was deren unternehmerische Spielräume zusätzlich einengt.

Die Folge: Die Firma in der Hand des Finanzinvestors kann für die Kunden von morgen unattraktiv werden.

Um diesen Effekt zu vermeiden, haben Kunden in mehreren Fällen den Finanzinvestor aus der Firma herausgedrückt – mit dem ausdrücklichen Interesse, die Firma wieder unter die Fittiche einer familiären Eigentümerschaft zu führen, zumindest aber in eine gesunde mittelständische Struktur.

Wo ist das geschechen? Der letzte Fall, wie die FTD berichtet, ist der Autozulieferer Saargummi. Er gehört dem Finanzinvestor Odewald & Cie., der sich in den Händen des früheren Kaufhof-CEO Jens Odewald befindet. Trotz voller Auftragsbücher war Saargummi in einer Cash-Klemme. Die Kunden hätten einem Finanzierungsplan zustimmen müssen, um Saargummi aus dieser Lage herauszubringen. Aber die Kunden machten nicht mit.

Das öffnet die Türe zu einer neuen Option: Verkauf des Unternehmens nicht an einen Finanzinvestor, sondern an einen strategischen Investor, der sich mehr für die langfristige Leistungsfähigkeit, die Innovationen und ein starkes Produkt-Portfolio einsetzt.

TRENDLETTER-Einschätzung: Die Dinosaurier sind quicklebendig. Familienunternehmen erweisen sich offenbar gerade in turbulenten Zeiten als überlebensstark und kundenorientiert – weil sie nicht darauf angewiesen sind, den Analysten kurzfristige Hurra-Meldungen zu liefern. Generationendenken ist ihnen wichtiger als Quartalsdenken.

Aus Inhaber-Sicht: Kapitalisieren Sie den Inhaber-Bonus. Nutzen Sie die familiäre Inhaberschaft als Quelle des Wettbewerbsvorteils. Spielen Sie die spezifischen Stärken, die nur der Typus des Familienunternehmens bietet, gezielt am Markt aus.

Warum Google mehr von einem Familienunternehmen hat als von einem börsennotierten Großkonzern | Erfolgsmodell Familien-Kapitalismus

Montag, 05. Juli 2010

von Axel Gloger

Regelmäßige Leser des Blogs kennen das Thema: Der Manager-Kapitalisums ist angekratzt (Finanzkrise!), der Famlien-Kapitalismus bietet sich als Alternativmodell an. Im Detail: Familienunternehmen sind aus der Finanzkrise ohne große Blessuren hervorgegangen. Offenbar hat ihre Konstitution darauf hingewirkt, dass sie sich von den Exzessen fernhielten und nicht jede hyperkapitalistische Übertreibung mitgemacht haben.

Insofern ist es sicher nicht vermessen, wenn wir feststellen: Jedes Unternehmen, auch die Konzerne, wird in Zukunft Elemente des Familienunternehmens imitieren. So erlangt ein unternehmerisches System die nötigen Stabilisatoren, um resistenter gegen Krisen zu werden. Es zeigt sich: Das Erfolgsmodell Familienunternehmen wird die Strategie-Diskussion der nächsten Jahre prägen!

Google macht es vor. Der Suchmaschinen-Anbieter gilt ja in vielen seiner Vorgehensweisen als vorbildhaft und stilprägend. Das gilt auch für seine innere Verfassung: Diese ist einem Familienunternehmen viel näher als einem typischen börsennotierten Großkonzern.

Beispiel ist die extrem langfristige Ausrichtung. Sie umfasst nicht Quartale und Jahre, sondern Jahrzehnte und Generationen. Das kommt in der Zielaussage “Wir wollen das Wissen der Welt organisieren” zum Ausdruck.

In der Strategie werden Produkt und Nutzen in den Vordergrund gestellt. Hieran zu arbeiten sind die Mitarbeiter von Google verpflichtet. Es geht nicht in erster Linie um Renditen und Quartalsergebnisse, sondern um die Sicherung des überlegenenen Kundennutzens.

Wie in einem gut geführten Familienunternehmern ist der Gewinn nicht Ziel, sondern Residuum guter unternehmerischer Arbeit. Damit ist noch einmal deutlich die prägende Kraft vom Erfolgsmodell Familienunternehmen gezeigt!

Was wir vom Ausnahme-Unternehmer Nicolas G. Hayek für die Zukunft lernen können | Würdigung einer großen Persönlichkeit

Donnerstag, 01. Juli 2010

von Axel Gloger

In turbulenten Zeiten dürfen wir uns zurecht fragen: Was ist der Goldstandard des Unternehmertums, was sind die Zutaten für das Gelingen unter schwierigsten Bedingungen?

Eine Antwort darauf lieferte Nicolas G. Hayek, der kongeniale Gründer der Swatch Group, Retter der Schweizer Uhrenindustrie, Erfinder des Smart, der eigentlich Swatch-Auto heißen sollte.

Hayek ist am Montag vergangener Woche gestorben. Ein Tod, der ihm angemessen war. Er wurde während der Arbeit in seinem Büro aus dem Leben gerissen. Kein langes Leid. Ein würdiges Ende eines großen Lebens.

Das gibt mir Gelegenheit, einen Summenstrich unter Hayeks Leben zu ziehen. Wir können diesen Mann gar nicht genug würdigen. Unsere Wege haben sich in den letzten 15 jahren öfter gekreuzt. Für die breitere Öffentlichkeit habe ich das Lebenswerk Hayeks in der Zeitung DIE WELT gewürdigt, wenn Sie dieser ganzseitige Artikel interessiert, können Sie ihn hier (Klick!) nachlesen.

Für Sie als strategisch interessierten Leser darf ich das ergänzen:

Die von Hayek geprägten Muster werden noch lange in der Zukunft wirken. Hayek hat uns einen Entwurf erfolgreichen Unternehmertums vorgelegt, der auch auf viele andere Geschäfte anwendbar ist.

Eine Einsicht ist zentral:

Du kannst einen Markt drehen, wenn Du seine Gesetzte mit einem neuen Produkt neu definierst. So hätte Hayek wahrscheinlich die Quintessenz aus seinem Swatch-Erfolg formuliert. Wer aus einer scheinbar aussichtslosen Position heraus Erfolg haben will, sollte sich nicht mit der Anpassung an die herrschenden Bedingungen aufhalten. Präge neue, so lautet der Appell.

Das hat Hayek mit der Swatch getan. Aus der alten Regel “Du besitzt eine Armbanduhr fürs Leben” machte er die neue Regel “Du kaufst Dir immer mal wieder eine neue Armbanduhr, als Modeartikel!”.

Damit hat er den Markt gründlich aufgebohrt, sich die zusätzlichen Absatzpotenziale selbst neu geschaffen, ist dorthin gegangen, wo vorher noch keiner war. Weiße Flecken erobern lautet das Mantra, übrigens haben das auch Chan Kim und Renee Mauborgne in ihrem Buch “Blue Ocean Strategy” im Detail beschrieben.

Was noch?

Er hat gegen die herrschende Doktrin das getan, was sein gesunder Menschenverstand für richtig hielt. Er hat sich nicht von einer herrschenden McKinsey-Lehre lenken lassen, sondern hat sich eigene Gedanken über seinen Weg gemacht.

Beispiel: Die Produktion seiner Swatch (Markteinführung 1983) siedelte er nicht, wie jeder Unternehmer es getan hätte, in Japan an. Japan war das damalige China, für den Uhrenmarkt zumal. Alle billigen Quarzuhren kamen aus Japan.

Hayek aber stellte sich eine andere Agenda: Er wollte Schweizer Qualität. Er wollte die Produktion dort ansiedeln, wo er lebt, damit die Menschen in seiner Umgebung Arbeit haben und sein Zuhause in einem funktionierenden, nicht durch Produktionsverlagerung verarmten Gemeinwesen liegt. Er wollte volle Kontrolle.

Deshalb hat er die Quarzuhren-Produktion nicht nach Fernost gelegt, wie alle es taten, sondern in der Schweiz angesiedelt, in einem der weltweiten Höchstkostenländer – aber eben auch in einem Höchstqualitätsland! So konnte er in Rufweite von seinem Hauptsitz in Biel ganz gelassen eine Produktion aufbauen, die alle Automatisierungsvorteile ausschöpfte.

Überdies hat er eine heute gängige Lektion sehr gründlich und zukunftsweisend umgesetzt: Simplify! Für den großen Erfolg kommt es nicht darauf an, etwas Kompliziertes zu bieten. Das zeigt ja auch schon Aldi mit seinem extrem abgespeckten Grundsortiment.

Die Entstehung des Kundennutzens kann auf sehr einfachen Prinzipien beruhen, im Fall Swatch: Baue eine Uhr aus so wenig Teilen wie möglich. Für die Branche war das eine Revolution. Eine Uhr aus nur 50 Teilen, wo sonst mindestens das Dreifache nötig ist. Eine so am Simplify-Gedanken ausgerichtete Produktion hat die Kostensenkung schon eingebaut, da muss McKinsey gar nicht erst kommen!

TRENDLETTER-Empfehlungen für Ihre Praxis: Suchen Sie den Ansatzpunkt, von dem aus Sie die Regeln Ihres Marktes verändern können. Und: Eine zu einfache Vorgehensweise gibt es nicht. Ich habe in meiner Praxis immer nur zu komplizierte Vorgehensweisen gesehen. Suchen Sie danach in Ihrem Unternehmen, ändern Sie das, am besten sofort!

Die Dinosaurier sind quicklebendig | Willkommen im Zeitalter des Familien-Kapitalismus

Donnerstag, 06. Mai 2010

von Axel Gloger

Beim zweiten Friedrichshafener Familienfrühling (FFF) hatte ich die Ehre, eine kleine Bilanz zu ziehen. Wichtigste These des Vortrages an der Zeppelin University: Die Zeiten, zu denen sich die Familienunternehmer verstecken mussten, sind vorüber. Denn in Zukunft ist das gut geführte Familienunternehmen das überlegene Steuerungsmodell.

Blicken wir zurück:

1. Die große Zeit des Managerkapitalismus endet um die Jahrtausendwende. Bis dahin galt: Der Großkonzern in anonymer Eigentümerschaft ist das überlegene Steuerungsmodell. Jack Welch ist Ikone des Manager-Kapitalismus. Börsenwert ist die zentrale Zielgröße in jeder Strategie. Die Blüte des Managerkapitalismus fällt in eine Zeit mit dem allgemeinen Credo: Alles ist machbar. Wir setzen nur genügend Experten, Bürokraten und Manager ein – damit bringen wir es bis zur Mondlandung, zum verzehnfachten Börsenwert, zum funktionierenden und erfolgreichen Konzern mit 200.000 Mitarbeitern und 135 Geschäftsfeldern. Allgemeine Denkweise: Alles muss nach oben gehen, ganz gleich, ob es sich um die Werte für Marktanteil, Rendite oder Umsatz handelt.

Aber dann kommt die Wende.

2. Die Transformation vom Manager- zum Familienkapitalismus. Konzerne in anonymer Eigentümerschaft arbeiten ineffizient. Die Führungskräfte verbringen 40 bis 70 Prozent ihrer Arbeitszeit damit, interne Widerstände zu überwinden. Die Konzerne sind nur noch erfolgreich, weil sie die Dividende der Kinderlosigkeit ihrer Mitarbeiter einkassieren. Der beste Konzern-Mitarbeiter ist der, der kinderlos ist oder sich dem Imperativ der Als-ob-Kinderlosigkeit verfügt (“Ich habe zwar Kinder, aber meine Arbeit hat absolute Priorität, komme, was da wolle”).

Der 24/7-Arbeitsstil ist auf dem Vormarsch, mit allen Folgen.

Was passieren kann, zeigt Miriam Meckel, ex-Staatssekretärin, Professorin und Beraterin. Interessant ist nicht, dass sie das eher private Thema ihres Burnouts öffentlich zelebriert, indem sie ein Buch darüber schreibt. Relevanz bekommt dieser Vorgang dadurch, dass das Werk unter den 200.000 Büchern, die der Versandhändler Amazon führt, auf Platz 94 der bestverkauften Bücher ist (Stand 23. April 2010).

Gleichzeitig beobachten wir: Immer mehr Menschen fragen nach dem Sinn im Arbeitsleben. Sinn-Lieferanten wie Anselm Bilgri oder Anselm Grün, Mönche (!), haben mehr Vortragstermine im Jahr, als ein normaler Mensch eigentlich bewältigen kann, immer wieder das Thema: “Spirituell führen”

Warren Buffett reist nach Deutschland. Vorhaben: die besten deutschen Familienunternehmen als Investitionsziel erkunden.

Jack Welch, die Ikone das Managerkapitalismus, relativiert den Shareholder Value als alleiniges strategisches Ziel der Führung.

Die ASU erlebt unter ihrem neuen Präsidenten Patrick Adenauer (Enkel des Bundeskanzlers Konrad Adenauer und Unternehmer) eine Renaissance unter dem Re-Branding “Die Familienunternehmer”. Gleichzeitig gelangt die Stiftung Familienunternehmen zu Rang und Einfluss in der öffentlichen Meinung.

Fazit bis hierher: Der Großkonzern in anonymer Eigentümerschaft ist ein orts- und heimatloses Gebilde geworden, das mit seiner Arbeitskultur die Interessen und Gefühle vieler Mitarbeiter nicht mehr bedient, das Ineffizienzen aufweist (siehe dazu auch das eindrucksvolle Buch: “Kopfzahl Paranoia. Von der Selbstzerstörung der Konzerne”). In turbulenten Zeiten gewinnt das gut geführte Familienunternehmen wieder an Attraktivität, weil es für Langfristigkeit, Überschaubarkeit und Exzessvermeidung steht. Das Steuerungsmodell Familienunternehmen hat wieder Zulauf!

3. Willkommen im Zeitalter des Familienkapitalismus!

Die Familienunternehmen haben die Krise bemerkenswert gut überstanden. Sie zeigen Überlebenskraft, weil sie sich nicht nur am nächsten Quartals- oder Jahresziel ausrichten, sondern langfristige Ziele verfolgen, die über Generationen hinweg reichen. Motor dieses Interesses ist der dynastische Wille jeder Inhaberfamilie: Das Unternehmen soll, wie Prof. Dr. Peter May, Gründer und Mitinhaber von Intes, einer auf Familienunternehmen spezialisierten Beratung sagt, innerhalb der Familie an die nächste Generation weiter gegeben werden.

Überdies verfügt das gut geführte Familienunternehmen über einen inhärenten Mechanismus der Exzessvermeidung. Denn: Der Unternehmer lässt sich nicht nur vom Kompass des Markterfolges leiten, er ist gleichzeitig auch daran interessiert, dass er die Firma und die von ihm beeinflusste Umwelt in einem akzeptabel guten Zustand an die Kinder- und Enkelgeneration weiter reicht. Überdies wird er sich nicht von eigener Hand seinen Ruf runieren, indem er strategische Optionen wählt, die zwar dem Unternehmen nützen, aber den guten Namen der Familie ankratzen würden (“Schlecker-Effekt”).

Wie Sie mit einer hohen Eigenkapitalquote Ihre Freiheit sichern | Wann die rechte Seite Ihrer Bilanz ausreichend unterfüttert ist – und wann es zu viel ist

Mittwoch, 07. April 2010

von Axel Gloger

Je höher die Eigenkapitalquote, desto sicherer das Unternehmen – so lautet eine gängige Einsicht. Unternehmer, die auf der rechten Seite ihrer Bilanz genügend Eigenmittel ausweisen, machen ihrer Bank Freude und haben ein Polster für schlechte Zeiten.

Aber auch in der Bilanz gibt es einen Sättigungseffekt. „Ein Eigenkapitalpolster ist gut. Aber zu viel Eigenkapital kann ungesund sein“, so lautet die Botschaft einer Studie, die Intes durchgeführt hat, eine auf Familienunternehmen spezialisierte Beratungsgesellschaft.

Die Bad Godesberger Consultants liefern einen Befund, der überrascht: „Jeder zehnte Betrieb hat eine Eigenkapitalquote von 70 Prozent und mehr“, beschreibt Matthias Redlefsen, Mitautor der Studie und heute Geschäftsführer der Ernst Benary Samenzucht GmbH, Hannoversch Münden, wie mancher Unternehmer Sicherheiten auftürmt, die an die Goldbestände in Fort Knox erinnern.

Solche Inhaber sind oft getrieben von der Angst vor unsicheren Zeiten.

Denn die Risiken knapper Eigenmittel stehen vielen Unternehmern vor Augen: „Manchmal sind von 1000 Euro Bilanzsumme nur 100 Euro und weniger Eigenkapital“, sagt Klaus Broich, Wirtschaftsprüfer bei Cura Broich Boll Uhler, Bonn.

Als Folge solcher Kapitalanämie entstehen Schwächeanfälle – etwa dann, wenn Rechnungen zu spät gezahlt werden oder große Kunden wegbrechen. „Eigenkapitalmangel ist ein Dauerthema speziell in der deutschen Wirtschaft“, bestätigt Ulrich Hommel, Professor für Unternehmensfinanzierung und Kapitalmärkte an der European Business School (EBS) im Rheingau.

Also müsste das Gegenteil davon, viel Eigenkapital, doch eigentlich gut sein. Doch es gibt Grenzen, wie Redlefsen weiß: „Vorsicht bei einer ungesunden Bilanzstruktur.“ Denn nach der gängigen Meinung reichen 35 bis 50 Prozent Eigenkapital aus, um als solventes und zukunftsfähiges Unternehmen dazustehen – manche Branchen kommen sogar mit deutlich weniger aus. „Wer in unserer Branche 20 Prozent Eigenkapital hat, ist schon sehr gut dran“, sagt Nils Bogdol, Inhaber des Gebäudereinigers Nils Bogdol GmbH, Holdorf, und beim Verband Die Familienunternehmer (ASU) Experte für Finanzierung.

Schon Quoten von über 50 Prozent erzeugen mitunter Stirnrunzeln; Rating-Agenturen und Banken dürften hier nachfassen. „Warum investiert der Unternehmer nicht mehr in Markt und Wachstum?“ lautet eine Frage, die Wirtschaftsprüfer Broich stellt, wenn er eine scheinbar so satt ausgestattete Bilanz sieht. „Chancen vom Markt werden nicht wahrgenommen“, ergänzt Professor Hommel die Deutung der mit Eigenkapital gesättigten Bilanz.

Die Alternative liegt auf der Hand: Ein Unternehmer könne, ohne sein Geschäft zu gefährden, die Eigenmittel herunterfahren und das frei gewordene Geld in die Expansion stecken, so der Wissenschaftler von der EBS. In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs auf vielen Märkten ist das ein sinnvolles Vorgehen.

Außenstehende, die ein Geschäft bewerten, sehen die überhohe Eigenkapitalquote deshalb eher als negatives Indiz. „Sie ist häufig Zeichen strategischen Stillstands“, sagt Broich. Besonders im Verein mit anderen Merkmalen führt das bei der Bewertung, etwa wenn es um Rating oder Verkauf geht, zu Punktabzug. Betriebe mit einem Inhaber jenseits der 60, der nichts mehr entscheiden mag und sich nicht auf Innovationen einlassen will, seien typische Kandidaten für eine derart ungesunde Bilanz. Unternehmer mit zu viel Eigenkapital ähneln reichen Hausbesitzern, die ihre Immobilie vergammeln lassen, weil sie zu geizig für eine Renovierung sind.

Überdies orten die Godesberger Berater noch einen anderen Risikofaktor:

Eine Bilanz mit 70 Prozent Eigenkapitalanteil und mehr deutet darauf hin, dass der Inhaber alles Geld im Betrieb stecken hat. Auch das ist ungesund. „Denn will der Unternehmer ausscheiden, ist er auch weiter auf ein Einkommen aus der Firma angewiesen“, sagt der Studienautor.

Für das Geschäft ist das eine Last, weil ständig betriebsfremder Aufwand anfällt. Intes rät darum jedem Unternehmer, frühzeitig vom Betrieb unabhängiges Vermögen aufzubauen. Das sei nicht nur für die Finanzierung des späteren Ruhestands wichtig – sondern auch für den Fall, dass der Unternehmer etwa durch einen überraschenden Unfall nicht mehr weiter arbeiten kann. Für beide Fälle sollte so vorgesorgt sein, dass das Geschäft damit nicht belastet wird.

Freilich bedeutet eine hohe Eigenkapitalquote auch unternehmerische Freiheit. Nicht auf das Wohlwollen der Bank angewiesen zu sein, ist in der Post-Krisen-Ökonomie ein dickes Plus. Denn der Unternehmer kann

  • Wachstum aus eigener Kraft finanzieren
  • Durststrecken sicher durchstehen
  • Innovationen finanzieren
  • und seine Unabhängigkeit sichern.

Deshalb ist die hohe Eigenkapitalquote in Zukunft ein willkommenes Sicherheitspolster. Mein Rat wäre: Widerstehen Sie den Verlockungen der Sirenen. Lassen Sie sich nicht auf jedes Angebot der Bank ein (Thema: “Finanzierung leveragen”), mit dem die Finanzleute bei Ihnen hineinmarschieren.

Die Evidenz liegt auf Ihrer Seite: Ohne die dicke EK-Quote hätte manches Unternehmen die Krise nicht so gut überstanden.

Falls Sie sich als Unternehmer dafür interessieren, wie Sie die Finanzierungskosten reduzieren können, wie Sie Risiken aus den Bankkrediten verringern und wie Sie neue, bankunabhängige Quellen für frisches Kapital erschließen: In der gedruckten Ausgabe des Trendletter haben wir das Thema immer wieder aufgegriffen. Als Abonnent des Trendletter erhalten Sie vollständigen Zugang zu unserem Online-Archiv hier, als Noch-nicht-Abonnent können Sie den Trendletter einschließlich aller mit dem Abonnement verbundenen Privilegien hier (Klick!) bestellen.

Familienunternehmer sind nicht die Haie im Meer des Turbo-Kapitalismus | Zur Verteidigung des europäischen Führungsmodells

Montag, 29. März 2010

von Axel Gloger

Viele Familienunternehmer sind preußisch disponiert. Der kurzfristige Erfolg interessiert sie ja nicht wirklich. Gewinn ist für sie zwar hinreichende Bedingung, Überlebensmittel, ohne das es nicht geht. Aber Gewinnmaximierung heute um jeden Preis? Nein.

Ich habe kürzlich den Inhaber des ältesten deutschen Familienunternehmens kennen gelernt, 20 oder 21. Generation, der hatte ja wesentlich mehr von einem preußischen Beamten im besten Sinne als von einem amerikanisch geprägten Manager.

Ich glaube, die deutsche Wirtschaft hat auch ein inhärentes Paradigma, das der Denkweise dieses Unternehmers zumindest sehr nahe ist. Sie sind auf ihre Art sehr preußisch eingefärbt. Ich sehe Unternehmer, die die Vaterfigur leben, treu gegenüber Mitarbeitern und Stakeholdern, auf Kontinuität und Einbettung in das große Ganze bedacht. Keine Haie im Meer des Turbo-Kapitalismus.

Was wir erst noch entdecken werden: Das Erfolgsmodell Familienunternehmen wird die Management-Diskussion von morgen prägen.

Nur spricht darüber keiner, auch in der medialen Darstellung findet das praktisch nicht statt, weil die Wirtschaftsberichterstattung fast ausschließlich von den eigentlich in der Minderheit befindlichen, mit amerikanischen Methoden optimierten Konzernen handelt. Diese Konzerne sind aber nicht die deutsche Wirtschaft.

Verschlimmert wird es dadurch, dass die BWL entweder der historisierenden Sichtweise huldigt (beschreiben und verwalten) oder versucht, die Harvard Business School zu imitieren. Einen ernsthaften Versuch, das Kraftzentrum der deutschen Wirtschaft zu beschreiben, hat noch niemand unternommen, wenn man von Hermann Simon absieht, der zwar mit “Hidden Champions des 21. Jahrhunderts” rezipiert wurde, aber auf dieser Ebene von niemanden wirklich verstanden wurde.

Suchen Sie mal im Wöhe (“Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre”, Vahlen-Verlag), nachdem Generationen von Studenten ihre BWL gelernt haben, nach einer Ortung unseres wirtschaftlichen Energiezentrums. Sie werden es nicht finden.

Für die Zukunft wäre es eine vornehme Aufgabe, den deutschen Unternehmern mal zu erklären, wer sie sind, welche Wurzeln sie haben und dass sie nicht dadurch besser werden, dass sie jedes neue Maximierungsmodell aus dem englischsprachigen Raum mitmachen.

Übrigens: Für die kommende Ausgabe des Trendletter (erscheint gedruckt Ende April) bereite ich eine interessante Analyse vor. Thema: “Wie vermeidet der Unternehmer die Personalfalle?”. Wir zeigen Ihnen, wie Sie mittels eines neuen, mehrstufigen Rekrutierungssystems die richtigen, sprich: leistungsbereiten und zu Ihrer Kultur passenden Mitarbeiter finden – und wie Sie diese künftig an Ihr Unternehmen binden.

Die gedruckte Ausgabe des Trendletter, in der diese Analyse erscheint, können sie hier (Klick!) bestellen.  

Hinweis: Der Autor des Blogs wünscht seinen Lesern schöne Osterfeiertage. Die nächste Folge dieses Blogs wird am 07. April 2010 erscheinen.

Woher die guten Mitarbeiter kommen | Warum der Inhaber-Unternehmer in Zukunft auf selbst entwickelte Mitarbeiter setzen sollte

Donnerstag, 25. März 2010

von Axel Gloger

Mitarbeiter zur Trägern einer Leistungskultur zu machen ist eine langwierige Entwicklungsaufgabe. Die Dimension sind nicht Wochen oder Monate, sondern Jahre. Dazu braucht es die Tugenden Geduld und vor allem das Vermögen, die Hochs und Tiefs des Mitarbeiters mitzumachen. Auch die viel gelobten High Potentials haben ihre Leistungszyklen, die gehen mal rauf und mal runter.

Das ist eine große Anforderung an die Disziplin des Unternehmers. Sie wird aber oft, wenn auch nicht immer, belohnt.

Einarbeiten in die Formalien des Jobs können Sie einen Mitarbeiter recht schnell. Die Dinge, die im Rahmen einer Stellenbeschreibung dokumentierbar und als Aufgabe schriftlich erklärbar sind, können, Anfangsfehler eingerechnet, ohne viel Aufhebens übergeben werden, wenn der Mitarbeiter eine gewisse Grundausstattung mental mitbringt.

Alles andere dauert:

Kulturelle Passung, Verständnis für Feinheiten in der Kommunikation, antizipatorisches Handeln, in den Schuhen eines Unternehmers durch die Welt laufen und sie mit dessen Augen sehen – all das wächst so langsam wie ein Buchsbaum.

Die gute Nachricht: es geht, wenn man es will. Die schlechte: es dauert eben. Ich habe in meiner Berufstätigkeit viele Mitarbeiter wachsen sehen. Ein Reifeprozess.

Unternehmen mit viel Prägekraft des Inhabers mit nicht-commoditisierten Jobs fahren möglicherweise besser, wenn sie die Leute klein einstellen und dann selber entwickeln. Je stärker die Kultur, desto schwerer sind schon entwickelte Leute integrierbar.

Mancher Unternehmer hat diese Erfahrung gemacht:

Erst seitdem wir diese Einsicht verstanden und umgesetzt haben, haben wir keine personellen Flops mehr. Nicht die eierlegende Wollmilchsau vom Markt erhoffen, sondern Hühner jung einstellen und die zu eierlegenden Wollmilchsäuen aufbauen scheint mir eher der empfehlenswerte Weg zu sein. Prägen eben.

Der Anruf beim Headhunter ist denn auch oft eher eine Verzweiflungstat. Der Personalberater soll dann das binnen Tagen lösen, was an Entwicklungsarbeit über Jahre versäumt wurde. (Typische Anlaufstellen für solche Wünsche: Kienbaum, Egon Zehnder, Ward Howell, IIC Partners und viele andere)

Aber Vorsicht: Auch der Auftrag an einen Headhunter ist kein Heilmittel gegen die Versäumnisse des Unternehmers aus den Jahren zuvor. Es kann bestenfalls ein Pflästerchen im Rahmen der Erstversorgung sein, langfristig muss der Inhaber selbst seinen Nachwuchs entwickeln.

Denken Sie daran: Der Headhunter ist ein süßes Gift, weil er auftretende Beschwerden schnell lindert – scheinbar. Denn er handelt wie ein Makler; er will den Abschluss (den Auftrag von Ihnen), liefert aber nicht in jedem Falle den Mitarbeiter, der in drei Jahren das liefert, was Sie dann brauchen.

Damit sei nichts gegen die Zunft der Personalberater gesagt, die sich, richtig eingesetzt, als sehr hilfreich erweisen können. Aber der Unternehmer als Auftraggeber sollte immer daran denken, dass der Personalberater auch eigene Interessen verfolgt.

Mehr zum Thema “Die richtigen Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt finden und dann an das Unternehmen binden” lesen Sie übrigens auch in der Mai-Ausgabe des Trendletter. Falls Sie an einem Abonnement interessiert sind, können Sie hier (Klick!) Ihr Probeheft bestellen. 

P .S. Wenn Sie Einblick in den aktuellen Status der Headhunter-Branche nehmen wollen, kann ich Ihnen den diesjährigen Personalberatertag ans Herz legen, am 05. Mai 2010 im Steigenberger Grandhotel Petersberg.

P. P. S. Welche Erfahrung haben Sie? Über eine Rückmeldung (unten stehenden Kasten verwenden) freue ich mich!

Agenda: So nutzen Sie die Energie des Inhaber-Bonus

Montag, 19. Oktober 2009

von Axel Gloger

Einige ganz einfache Regeln können Ihnen helfen, in Zukunft zu den energiestarken, anerkannten Inhaber-Unternehmen zu gehören. So stärken Sie den Inhaber-Bonus. Stichwort: schwer kopierbaren Wettbewerbsvorsprung erzielen. Checkliste:

1. Sorgen Sie dafür, dass es jeder erfährt. Bewerber, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, vor allem: potenzielle Kunden sollten wissen, mit wem sie es zu tun haben. Die Person an der Spitze, die mehr tut als einen 5-Jahres-Vertrag zu erfüllen, schafft Vertrauen.

2. Zeigen Sie Persönlichkeit. Das Inhaber-Unternehmen gewinnt an Profil nicht nur durch gute Produkte. Auch eine starke, attraktive, vom Inhaber geformte Kultur trägt zum Vorsprung bei. In turbulenten Zeiten suchen die Menschen nach Ankern. Geben Sie ihnen einen!

3. Versuchen Sie nicht, einen Konzern zu imitieren, wenn Sie keiner sind. Das ist ein völlig falsches Vorgehen. Jeder Konzern wird Sie um die Bindung des Unternehmens an eine Person beneiden. Machen Sie deshalb aus dieser Eigenschaft einen Vorteil. Zeigen Sie Verlässlichkeit, Vertrauen, menschliches Maß.

4. Kommunizieren Sie, was Sie von Unternehmen in anonymer Eigentümerschaft unterscheidet. Bei Ihnen ist der Geschäftsführer in 10 Jahren immer noch derselbe. Sie stehen mit Ihrem Namen für Ihr Unternehmen ein. Sie fühlen sich dem Gemeinwesen, den Mitarbeitern und den Lieferanten verpflichtet – auch jenseits der schnellen Rendite.

Ich halte das Thema für einen zentralen Punkt. Die Inhaber-Unternehmen sollten sich mit aller Kraft und den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln von den Konzernunternehmen abgrenzen. Machen Sie die Vorzüge der Inhaberschaft deutlich, Elemente wie Vertrauen und Kontinuität sind in dieser Welt wieder sehr gefragt. Wenn Sie das Thema vertiefen wollen, können Sie hier einige Praxis-Überlegungen zur Umsetzung des Inhaber-Bonus lesen. Klick hier.

Stärken Sie den Inhaber-Bonus

Dienstag, 13. Oktober 2009

Von Axel Gloger

Heute auf einer Baustelle vor meinem Haus. Eine Kolonne Bauarbeiter rückt an. Dachdecker. Sie kommen nicht von einem örtlichen Handwerksbetrieb. Das Firmenauto trägt die Aufschrift eines Großkonzerns (Börse!), den Sie auch gut kennen.

Interessant das Verhalten der 4 Bauleute. Kommen auf der Baustelle an. Machen erst einmal Pause. Bis es dann Arbeitsbeginn ist, wird es 8.50 Uhr. Was anschließend als Arbeit zu sehen ist, gleicht einem Slapstick. Einer tut etwas. Die anderen stehen herum und warten, dass etwas passiert. Sie täuschen Arbeit vor, machen mal eine Autotüre auf und wieder zu, heben ein Teil an und legen es wieder hin. Alles unkoordiniert. Das Dach, das die 4 decken sollen, ist immer noch nicht fertig. Wir haben jetzt 5 Wochen nach Arbeitsbeginn.

Warum ich Ihnen das erzähle? Diese kleine Szene ist ein Hoch auf den inhabergeführten Betrieb. Offensichtlich gibt es strategische Vorteile am Markt, die ein Konzern in anonymer Eigentümerschaft nicht kopieren kann – bei allem Streben nach Dezentralität und Marktorientierung.

Was wäre in diesem Falle anders? Punkt eins: Arbeitsbeginn wäre um 0730 Uhr, spätestens. Punkt zwei: Der Inhaber wäre mit auf der Baustelle, er würde aber zumindest während der ersten Arbeitsstunde einmal vorbei schauen und nach dem rechten sehen. Allein das ist ein gewaltiges Plus, getreu dem Motto: Die Augen des Herrn machen die Kühe fett.

Wir sehen: Inhaber-Energie motiviert. Inhaber-Energie schafft eine Fokussierung der Kräfte, Inhaber-Energie setzt die Extraportion Einsatzwillen bei den Mitarbeitern frei – und das sogar dann, wenn der Inhaber gar nicht zugegen ist.

Überdies gilt: Der Inhaber schafft Bindung an eine real existierende Person. Kundenbindung, Mitarbeiterbindung, Energiebindung. Und offenbar kann er auch die zusätzlichen Denk-Energien freisetzen, die dazu führen, dass die Mitarbeiter ihre wertvolle Zeit nicht mit überflüssigen Handgriffen vergeuden.

Das spricht nicht nur für das Inhaber- oder Familienunternehmen. Es verschafft ihnen auch einen unschätzbaren, weil nicht kopierbaren Vorsprung im Wettbewerb.

Schlussfolgerung für Ihre Praxis deshalb: Setzen Sie auf den Inhaber-Bouns. Kapitalisieren Sie diesen Vorzug gezielt. Sorgen Sie dafür, dass man Sie am Markt (und auch am Arbeitsmarkt!) als inhabergeführtes Unternehmen erkennt. Sie nutzen damit eine natürliche Ausstattung Ihres Unternehmens.

Denken Sie an die großen Inhaber-Unternehmen. Sie schieben nicht umsonst ihren Inhaber in das Licht der Öffentlichkeit. Claus Hipp. Wolfgang Grupp (mit dem Affen vor der Tagesschau! Trigema). Werner Conrad. Erich Sixt. Miele, Oetker und wie sie nicht alle heißen. Diese Unternehmer treten nicht aus Egomanie vor ihre Mitarbeiter, Kunden, Stakeholder, sondern weil das einen handfesten Nutzen verankert – die Energieübertragung von Mensch zu Mensch.

Für die Zukunft: In Zeiten des angeschlagenen Manager-Kapitalismus hat das Familienunternehmen eine weiße Weste. Keine Börsen-Exzesse, keine per Bonus ungerechtfertigt eingesackten Millionen. Keine Drehtür-Führung. Sondern: Stabilität, Vertrauen, menschliches Maß. Das spricht in diesen Zeiten besonders für die Familienunternehmen.

Nur: Ihre Umgebung sollte es auch wissen. Ich kenne genug Familienunternehmen, die sich geben wie ein Börsenkonzern. Völlig falsch! Lassen Sie an jeder Ihrer Kontaktflächen durchscheinen, wes Geistes Sie sind. Nur so können Sie die PS den Inhaber-Bonus auch auf die Straße bringen.