Mit ‘Corporate Learning’ getaggte Artikel

Q14 | Quartera Kongress | Am Beispiel Daimler-ESMT | So funktioniert die Schnittstelle Unternehmen-Hochschule

Mittwoch, 26. November 2014

von Axel Gloger

Zwei Seiten des Marktes: Jörg Rocholl, Präsident der European School of Management and Technology (ESMT) und Wilfried Porth, Personalvorstand der Daimler AG, trugen beide zum Podium bei. Thema: “Personalentwicklung für Führungskräfte – was macht den Erfolg aus?”. Ich hatte das Vergnügen, beide beim Quartera Kongress zu moderieren. Hier meine Zusammenfassung der Ergebnisse:

Grundthema: Unternehmen und Hochschulen brauchen einander in Zukunft mehr denn je.

Für lebenslanges Lernen sind die Hochschulen der natürliche Partner. Sie sind im Geschäft der Wissenskreation, die Unternehmen sind auf der Seite der Wissensverwerter. In der Wissensökonomie wird es nicht mehr ohne den Beitrag der Hochschulen gehen – ihnen kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter für die Anforderungen der Wertschöpfung von morgen zu qualifizieren.

Das Setup: Die Hochschule ist der Zulieferer für den Rohstoff Wissen.

Hier ist intensives Kümmern um die Gestaltung der Schnittstelle wichtig. Denn der heutige Standard reicht nicht. Die Hochschule spricht von “customized” – und was bekommt der Kunde? Den Zugang zur Bildungsmarke, einen bekannten Professor, seinen Standard-Inhalt und eine hohe Rechnung.

Das aber reiche für das Lernen von morgen nicht, stellte ESMT-Präsident Rocholl zutreffender Weise fest. Die Hocbschule ist  dann als Partner willkommen, wenn sie wirklich versteht, wie ihr Wertbeitrag zu gestalten ist, der das Unternehmen des Kunden besser macht. Dafür braucht es:

  • Key-Account-Denkweise. One Face to the Customer, hier sollte eine Schnittstelle etabliert sein, an der die Fäden zusammen laufen und die jederzeit weiß, was der Kunde als nächstes braucht.
  • Auf Seiten der Hochschule Mitarbeiter, die die Antriebskräfte des Unternehmens verstehen. Idealerweise hat dieser Typus Hochschulmitarbeiter zwei Erfahrungshintergründe. Er sollte aus eigenem beruflichen Wirken die Welt der Unternehmen kennen – und eben auch jene der Hochschulen.
  • An den Bedarf des Unternehmens angepasste Übermittlungsformate, von Just-in-Time-Häppchen bis zu High-Impact-Präsenzseminaren.
  • Co-Kreation für die Weiterentwicklung des Programms. Realitäten und Anforderungen der Unternehmen entwickeln sich ständig weiter. Hier sollte das Programm ständig aktualisiert und weiterentwickelt werden.

Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth erläuterte den Teilnehmern des Quartera-Kongresses, wie wichtig es ist, dass die Hochschulen auf die spezifischen Belange der Personalentwicklung eingehen – in Inhalt und Format.

Am Beispiel von Daimler:

In der Produktion sind seit jeher Qualitätssicherung, Standards und weltweite Skalierbarkeit wichtig. Dasselbe gilt auch für Hochschulen, die für die Personalentwicklung einen Beitrag leisten wollen. Sie sollten in der Lage sein, das benötigte Wissen

  • in gleichbleibender Qualität
  • an wechselnden Orten,
  • zu wechselnden Zeiten
  • für eine Vielzahl von Teilnehmern und
  • in individuell auf den Bedarf des Kunden abgestimmten Formaten zu liefern.

Schlüssel zu einer erfolgreichen Schnittstelle: Nicht nur die Inhalte sind wichtig, sondern auch Prozesse, die den Bedarf des Kunden spiegeln.

Personalknappheit nagt | Auswege aus dem Mitarbeiter-Mangel | Warum Corporate Learning gewinnt und Recruiting verliert

Donnerstag, 28. April 2011

von Axel Gloger

Die Personalknappheit nagt schon heute, und sie wird noch schlimmer.

„In den nächsten Jahren kommt immer weniger Nachwuchs auf den Markt“, sagt Kerstin Hillberg, Diplom-Ingenieurin mit Mercedes-Vergangenheit und heute Trainerin in Berlin, „die Absolventen-Jahrgänge schrumpfen“.

Die Fakten bestätigen ihre Sicht der Dinge.

Bewerber fehlen, um 30 Prozent stieg die Zahl der nicht besetzten Ingenieur-Stellen allein zwischen den Jahren 2009 und 2010, so eine Studie des Vereins Deutscher Ingenieure. 24.000 Stellen blieben im letzten Frühjahr unbesetzt.

Alexander Kickners Studium ist ein Weg, sein Unternehmen aus dieser Klemme heraus zu führen. Der Techniker von BMW mit reichlich Berufserfahrung absolviert ein betriebsinternes, berufsbegleitendes Weiterbildungsstudium, das die FH Ingolstadt durchführt.

Das zeigt die neue Regel, der sich alle Unternehmen fügen müssen:

Wenn der Arbeitsmarkt keine Intelligenz mehr liefert, muss sie eben intern ausgebaut werden. „Wir wollen dem Fachkräfte- und Akademiker-Mangel begegnen“, beschreibt BMW-Personalmann Christoph Anz, warum langjährige Mitarbeiter zurück auf die Schulbank gehen.

Früher war das nicht nötig. Da konnten Mitarbeiter, deren Wissen veraltet war, einfach weggeschickt werden – mit Mitte 50 in die Frührente. Nachrückende Baby-Boomer sicherten den Nachschub an frischem Wissen.

Aber in fünf Jahren sind fast alle Mitarbeiter aus den geburtenstarken Jahrgängen in der Liga 50plus.

Frührente ist spätestens dann keine Option mehr, Personalmanager sind gefordert. „Neue Köpfe mit neuem Wissen wird es nicht in ausreichender Zahl geben“, sagt Trainingsexpertin Hillberg. Deshalb müssen alle, die jetzt schon an Bord sind, weiterlernen.

„Älter werden, aber das Wissen verjüngen“, so lautet die neue Regel, die die Demografie Betrieben und ihren Mitarbeitern aufzwingt. Deshalb werden gute Leute wie Kickner „passgenau weiterentwickelt“, wie es im Sprachgebrauch der Personalmanager heißt.

Procurement Universities | Die neue Rolle der Einkäufer | Teil 2/2

Donnerstag, 12. August 2010

von Axel Gloger

So richtig bewusst wurde den Firmen der Wert ihrer Einkäufer in der Krise 2008/2009, als allerorten jeder auszugebende Cent zweimal umgedreht wurde, weil wegen des Einbruchs der Nachfrage Umsätze ausblieben und alle Möglichkeiten genutzt werden mussten, um die Kosten zu drücken. „Einkaufskosten kurzfristig senken, Liquidität freisetzen“, beschreibt Gerd Kerkhoff, Gründer und Geschäftsführer des Beschaffungsoptimierers Kerkhoff Consulting die Agenda, an denen Einkäufer und Berater während der Krise fieberhaft arbeiteten.

Sie jagten nach den so genannten „Quick Wins“, den schnellen Vorteilen, die den Unternehmen in Form ersparter Ausgaben zusätzlichen finanziellen Spielraum verschaffen sollten. Sie haben viele Verträge mit den Lieferanten der Kunden binnen weniger Wochen neu verhandelt. Überdies wurden Lieferketten stabilisiert, in Zeiten der lagerlosen Produktion eine überlebenswichtige Aufgabe.

Mit dem Kraftakt, den sie während der Krise gestemmt haben, zeigten die Einkäufer: Wir können mehr, wenn man uns nur lässt.
Die Bewährung in der Krise verstärkte in vielen Unternehmen den Wunsch, die Leistung ihrer Procurement-Ressorts, wie die Abteilungen in der internationalen Management-Sprache heißen, weiter aufzurüsten.

Das Ziel war dabei klar vor Augen. „Der Einkäufer soll nicht mehr nur derjenige sein, der nach der kostengünstigsten Quelle jagt und die Preise überall noch ein paar Prozente herunter handelt“, beschreibt Berater Gerd Kerkhoff die Transformation, „in Zukunft sollen die Beschaffer in den Unternehmen die gesamte Wertkette so optimieren, dass dem Unternehmen daraus ein Maximum an Nutzen entsteht.“

Der Einkäufer von morgen bewältigt einen großen gedanklichen Spagat, der vom Rohstoffeinkauf und dem Bezug von Halbfertigwaren und Dienstleistungen über die Fertigung bis zum fertigen Produkt reicht, das dem Kunden übergeben wird.

Ohne intellektuelle Aufrüstung geht das nicht, so viel haben die Unternehmen schnell festgestellt. „Wer den Super-Einkäufer will, muss in die Köpfe investieren“, so lautete das Credo der Preisverleihung an die besten Einkaufsressorts. Diese neue Denkweise freilich fordert einiges Umdenken in der Weiterbildung.

Denn wann immer in der Vergangenheit der warme Regen von Kursen und Trainings über die Fachbereiche in der Firma niederging, stand das Einkaufsressort im Trockenen. Mitarbeitern aus dem Vertrieb wurden ebenso in die Weiterbildung einbezogen wie talentierter Nachwuchs und Marketing-Manager. Dass die Beschaffer auch lernen sollten, daran dachte über Jahre kaum jemand.

Bei den Pionier-Anwendern der neuen Weiterbildungskonzepte aber hat sich das geändert, und zwar so gründlich, dass manches erneuerte Beschaffungsressort nicht wieder zu erkennen ist – denn wenn Procurement einmal in den Genuss einer Aufbauleistung durch neues Knowhow kommt, wird gleich mit großer Kelle angerührt.

Hier tun es nicht drei Trainertage mit einer kleinen Follow-up-Session, nein, die Firmen nehmen gleich sechs- und siebenstellige Eurobeträge in die Hand, lassen Teilnehmer in Hundertschaften antreten, um ihre Einkäufer mental für die neuen Anforderungen fit zu machen: Procurement Universities sind regelmäßig Projekte, in denen nicht gekleckert, sondern geklotzt wird.

Begünstigt wird das durch den schnellen Rückfluss der investierten Mittel. Eine Procurement Uni rechnet sich meist schon im zweiten Betriebsjahr, die Optimierungsgewinne übersteigen die Kosten der Weiterbildung deutlich.

Diese Entwicklungen zeigen: Der Weiterbildungsmarkt für den Einkauf befindet sich derzeit im Aufbruch. Die Unternehmen beginnen, ihre Beschaffungsfunktion aufzuwerten – der uralten Erkenntnis „Im Einkauf liegt der Gewinn“ wird damit endlich zur mehr Geltung verholfen.

Damit ergeben sich auch neue Chancen für Trainer, denen es gelingt, auf die Besonderheiten dieses Marktes einzugehen. Bis freilich regelmäßige Trainings im Einkauf überall so selbstverständlich sind wie im Vertrieb, wird noch einige Zeit vergehen. Aber ein Anfang ist gemacht.

Procurement Universities | Die neue Rolle der Einkäufer | Teil 1/2

Montag, 09. August 2010

von Axel Gloger

Die Firmen-Universität hat eine kleine Schwester bekommen – die Procurement University. Diese nur auf Beschaffungsthemen spezialisierte Bildungsstätte ist bei einigen weltweit tätigen Konzernen bereits im Betrieb, beim Nahrungsmittel-Multi Nestlé etwa, beim Flugzeugbauer Airbus und dem Telekom-Konzern Swisscom, ebenso beim Elektrokonzern Siemens und der Deutsche Post AG.

Das Besondere dieser Einrichtungen: Hier drücken ausschließlich Einkäufer die Schulbank, jene Manager, die jeden Tag die Zulieferer ihrer Unternehmen aussuchen und steuern. Für Trainer ergibt sich in diesen noch jungen Schulungsstätten ein neues Einsatzfeld: Sie haben die Aufgabe, die Einkäufer zu Themen wie Verhandlungsführung, Wertkettenmanagement und Prozessverbesserung aufzurüsten.

Seit der Jahrtausendwende wächst dieses neue Weiterbildungsthema heran, es blieb allerdings über viele Jahre vor den Augen der Öffentlichkeit verborgen. Nur wirkliche Insider wussten von dem neuen Trend – die Procurement Universities waren ein kleiner, feiner Markt, den außerhalb der Disziplin kaum jemand kannte.

Das änderte sich erst Ende vergangenen Jahres: Die European Business School (EBS) schob den neuen Typ Firmen-Bildungsstätte ins Rampenlicht – ihr auf Einkauf spezialisiertes Supply Chain Management Institute (SMI) schrieb einen weltweiten Wettbewerb aus. Ziel: Die besten Weiterbildungseinrichtungen für Einkäufer sollten gesucht, prämiert und präsentiert werden.

Am 30. September 2009 wurden die Scheinwerfer angeschaltet – Siemens gewann die Goldmedaille im Wettbewerb „Talents in Supply Chain Management“, Projektleiter Thomas Holzner konnte symbolisch auf das Siegertreppchen steigen und für sein Team die Auszeichnung entgegen nehmen. Silber ging an Nestlé, Bronze an Swisscom und US Postal Service.

Diese kleine Weltmeisterschaft läutet eine Trendwende ein. Sie hebt das Einkaufsressort aus der hinteren Ecke der Organisation. Seine Mitarbeiter sind nicht mehr länger die grauen Mäuse, für die sich keiner so recht interessiert.

Die Einführung der Procurement Universities und ihre erstmalige Prämierung ist das deutlichste Zeichen dafür, dass die Einkäufer jetzt auf der großen Bühne mitspielen sollen: „Sie gestalten Strategie, steigern den Unternehmenswert, leisten Gewinnbeiträge“, beschreibt Sven Marlinghaus, Partner beim Beschaffungsoptimierer BrainNet, die neue Rolle der Einkäufer, die fortan Beschaffungsketten optimieren und damit Wertbeiträge leisten sollen, die dem gesamten Unternehmen nutzen.

Damit legen die Beschaffer die Ärmelschoner ab und lassen ihre Rolle als Handlanger im Bestellwesen und Preisdrücker in der Vergangenheit zurück.

Corporate Learning nach demselben Muster organisieren wie Facebook oder Wikipedia | Die P2P-University als Vorlage

Montag, 08. März 2010

von Axel Gloger

Stellen Sie sich eine Universität vor, die organisiert ist wie E-Bay. Oder denken Sie an eine Hochschule, die nach dem selben Muster läuft wie Wikipedia: Der Betreiber stellt eine Struktur, eine Software und eine Internet-Präsenz bereit. Die Inhalte liefern die Teilnehmer. Das funktioniert auch für Lern-Anwendungen – davon ist jedenfalls der israelische Unternehmer Shai Reshef überzeugt.

Er gründete die Einrichtung im Jahr 2009. Ihr Konzept wird eine Vorlage liefern für das Lernen der Zukunft – auch im Betrieb. Die University of the People hat bereits am 10. September 2009 ihren Lehrbetrieb mit Studenten aus der ganzen Welt begonnen. Der Lernprozess wird vollständig online abgewickelt, der Zugang für die Kurse läuft für Studenten und Instruktoren über den PC, Studiengebühren werden nicht verlangt.

Die Studenten zahlen nur eine geringe Gebühr für die Einschreibung sowie eine Gebühr für die Examina, die sie ablegen. Das einzige Offline-Element dieses Bildungsanbieters sind die Prüfungen und Abschlussexamina – diese werden ganz konventionell mit pyhsischer Anwesenheit in der Gegenwart von Instruktoren und Professoren durchgeführt.

Wie funktionieren die Kurse dieser Universität? Die UoPeople hat sich radikal dem Peer-to-Peer-Prinzip verschieben, das heißt, dass die Teilnehmer die Inhalte selbst generieren.

Die Hochschule baut damit die Idee der denzentralen Intelligenz als Kernbestandteil ihres Konzepts auf: Jeder weiß zu einem Thema etwas, niemand weiß alles, aber wenn alle ihr Wissen zusammenlegen, wissen alle am Ende viel.

Damit setzt die UoPeople auch darauf, dass der zu lernende Stoff nicht während des Kurses von einem Trainer auf die Lernenden transferiert wird, sondern dass die Inhalte während des Lernprozesses selbst von den Teilnehmern in laufender Interaktion erzeugt werden.

Zu diesem Zweck beschränkt sich die UoPeople als Veranstalter radikal darauf, eine formale Infrastruktur für das Lernen bereit zu stellen:

Der Weiterbildungsanbieter ist allein der Bereitsteller des Rahmens, nicht aber der Bereitsteller der Lerninhalte. So führt die Hochschule die Einschreibung und Verwaltung der Teilnehmer durch und stellt die Kursstruktur bereit: Es sind einige Studiengänge definiert, zum Beispiel Betriebswirtschaft und Informatik (Diese Praxis ist ähnlich der bei E-Bay – das Unternehmen stellt das virtuelle Warenhaus bereit, seine Regale werden von den Nutzern selbst gefüllt).

Diese Studiengänge setzen sich aus einzelnen Kursen zusammen, die der Teilnehmer verpflichtend absolvieren muss. Jeder der Kurse dauert ein Online-Semester von 10 Wochen und stellt bestimmte Anforderungen an Mitarbeit und Präsenz. Für einen abgeschlossenen Kurs gibt es Lern-Credits. Wer die nötigen Lern-Credits beisammen hat, darf sich zum Examen anmelden. In einem typischen Kurs arbeiten 15 bis 20 Studenten zusammen, melden sich mehr an, wird ein zusätzlicher Kurs gleichen Themas angeboten.

Das Modell der UoPeople hebt die Grenze zwischen Lehrenden und Lernenden auf, jeder Weiterbildungsteilnehmer schlüpft gleichzeitig in beide Rollen.

Das macht eine Fakultät oder den Trainer als Wissens-Monopolist im klassischen Sinne überflüssig – und hebt damit auch eine wichtige Begrenzung auf: Im Grunde kann die UoPeople zu jedem Thema beliebig viele Kurse anbieten, das Angebot wird nicht durch die Verfügbarkeit von Lehrkräften begrenzt, sondern allein durch die Zahl der eingeschriebenen Studenten gesteuert.

Zusammen mit der weitgehenden Gebührenfreiheit und der globalen Verfügbarkeit des Angebots ist damit eine Demokratisierung des Lernens eingeleitet, die es so zuvor noch nicht gab. Die Zugangshürden zur Weiterbildung dieses Typs sind sehr niedrig, Internet-Anschluss und PC reichen aus, um Student zu werden. Der Wohnort spielt keine Rolle mehr.

Schlussfolgerungen des TRENDLETTER für Unternehmer:

  1. Das Muster der UoP zeigt, dass sich die Bereitstellungsprozesse von Lernwissen in Zukunft radikal ändern werden.
  2. Peer-to-Peer-Lernen wird in der Welt des Internet 2.0 zu einem etablierten Standard.
  3. Bewährte Konzepte der P2P-Wertschöpfung aus der dinglichen oder medialen Welt lassen sich auch auf das betriebliche Lernen übertragen.
  4. Die Mitlernenden werden zu einer wichtigen Quelle für Lerninhalte, Konsum (=Lernen) geht Hand in Hand mit Produktion (=Lehren), die Grenzen zwischen diesen Sphären verfließen.
  5. Corporate Learning wird das Funktionsprinzip der UoP in Zukunft für seine Zwecke nutzen.

Wie das 24/7-Lernen per iPhone den Alltag in den Büros und Werkshallen erobert | Vortrag von Axel Gloger

Montag, 01. März 2010

Wie werden wir im Jahr 2030 lernen? Welche Zukunft hat Corporate Learning? (Hinweis auf einen Vortrag zum Thema am Ende dieses Artikels)

Einige Trends zeichnen sich mit dem Wissen von heute schon ab. So sieht der Trendletter die Entwicklungen:

1. Lernen verlässt den Klassenraum

Lernen von Berufstätigen ist die längste Zeit ein Ding gewesen, dass von ein paar Personalern für eine abgegrenzte Zeit in einem abgelegenen Konferenzhotel/Schulungszentrum organisiert wurde. So ist die Welt von morgen nicht mehr. Stellen Sie sich Lernen wie den Gang zum Kaffeeautomaten im Büro vor: Wann immer neues Wissen gebraucht wird, muss es zu minimalen Transaktionskosten verfügbar sein!

2. Lernen wird zur 24/7-Applikation

Lernen lässt sich in Zukunft weder in einen Raum sperren noch auf einen Ort reduzieren. Gelernt wird immer, wenn es gerade passt – in der Pause, während der Arbeit, beim Multitasken (auch wenn das den Digital Immigrants merkwürdig vorkommt), im ICE, in der Frequent-Traveller-Lounge der Lufthansa, im Wartezimmer beim Arzt, wo auch immer – und jederzeit.

3. Vor allem: 3L wird der Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen von morgen.

3L heißt: lebenslanges Lernen. Ohne das geht es nicht mehr. Die Einmalabfüllung am Anfang des Berufs (Lehre, Studium) ist keine Option mehr. Wir müssen mit unserer 40-plus-alten Arbeitsbevölkerung gegen die jungen Wissensarbeiter auf dem Weltmarkt konkurrieren. Innovative Inder und, noch, Chinesen, könnten alle unsere Kinder sein. Deshalb müssen wir bewährtes Erfahrungswissen mit Entlernen und neuem Wissen kombinieren. Sonst ist es vorbei mit Deutschland als Mutterland der Hidden Champions, der mittelständischen Weltmarktführer.

4. Learning goes iPhone

Das iPhone und seine Verwandten sind DIE Zugangsapplikation schlechthin für die gesamte Organisation des Lebens. Es ist nicht übertrieben, wenn wir feststellen: Das kleine Gerät wird zur Fernbedienung für alles und jedes. Medienzugangskanal, Universität in der Tasche, Schlüssel für alles, Navigationssystem, Realitätserklärer, Finde- und Erklärmaschine für alles und jedes. Auch für das Lernen. Wissen Sie, dass man schon heute auf dem iPhone den kompletten Inhalt einer 20-teiligen Fernsehserie ablegen kann?

5. Lernen stellt sich dem Diktum der Ökonomisierung

Corporate Learning wird, zum Glück, auch von den Controllern überwacht. Sie wollen wissen: Was kostet es, was bringt es? Die Zeiten des romantischen Personaler-Biotops sind damit vorüber. Voraus denkende PE-ler haben das Thema längst aufgegriffen – wir müssen uns beim Corporate Learning denselben Mittel-, Kosten- und Ziel-Überlegungen stellen wie überall sonst in der betrieblichen Praxis.

Jetzt wollen Sie mehr wissen?

Ich weise Sie auf das hin: Trendletter-Chefredakteur Axel Gloger hält einen Vortrag zum Thema “Lernwelten 2030 – Welche Megatrends den Erwerb neuen Wissens prägen werden”.

Termin: Donnerstag, 25. März 2010, Frankfurt um 09.40 Uhr.

Die Veranstaltung ist für Unternehmensvertreter wie Sie offen. Der Anlass ist ein 1,5 Tage-Symposium (24. abends, 25. ganztags), Axel Gloger hält den Eröffnungsvortrag am Mittwoch. Programm und Anmeldung hier klicken: klick!

Falls Sie noch zweifeln, sei ein wenig Werbung für den Anlass erlaubt:

Mit diesem Inhalt und der Vielzahl toller Referenten ist die Anmeldegebühr von EUR 195,– geschenkt – bei einem kommerziellen Veranstalter würden Sie für so etwas EUR 1.950,– zahlen.

Ich würde mich freuen, wenn wir uns in Frankfurt sehen!

–> Weitere meiner Vorträge mit Terminen sehen Sie hier (klick!)

Weiterbildung von morgen: Die Universität wird ein riesiges Lern-Wiki, überall und jederzeit verfügbar, zu minimalen Kosten nutzbar

Freitag, 27. November 2009

von Axel Gloger

Welche neuen Formate das in der Weiterbildung hervor bringen kann, zeigt eine Gründung aus Israel. Der Unternehmer Shai Reshef ist Gründer und Präsident der University of the People, die er nach dem Vorbild des Online-Netzwerks www.cramster.com gegründet hat. In Deutschland stellte Reshef seine Gründung zum ersten Mal bei der DLD-Konferenz in München vor.

Cramster erfüllt heute für viele Schüler und Studenten in der englischsprachigen Welt eine Funktion, die eine Mischung aus Nachhilfelehrer, Tutor und Hausaufgabenbetreuer ist. Die Anwendung, die im Jahr 2003 online ging, ist ein typisches Beispiel für die Wissensmobilisierung im Internet-Zeitalter. Hier werden Menschen, die Wissen zur Verfügung stellen, und solche, die Wissen zu bestimmten Themen suchen, in einem dezentralen, selbstorganisierten Verfahren zusammen gebracht.

Der Prozess ist vollständig digitalisiert, kommt ohne institutionalisierte Lehrpersonen aus und steht jedermann 24 Stunden am Tag zur Nutzung zur Verfügung. Zentrales Funktionsmerkmal von Cramster sind die Lerngruppen. Was früher, oft mit einigen Mühen, offline organisiert wurde, kann über Cramster online vollzogen werden.

Nach dieser Vorlage hat der Unternehmer die University of the People (UoPeople) im Januar 2009 gegründet, bereits am 10. September 2009 wurde der Lehrbetrieb mit Studenten aus der ganzen Welt begonnen. Der Lernprozess wird vollständig online abgewickelt, der Zugang für die Kurse läuft für Studenten und Instruktoren über den PC, Studiengebühren werden nicht verlangt. Die Studenten zahlen nur eine geringe Gebühr für die Einschreibung sowie eine Gebühr für die Examina, die sie ablegen. Das einzige Offline-Element dieses Bildungsanbieters sind die Prüfungen und Abschlussexamina – diese werden ganz konventionell mit pyhsischer Anwesenheit in der Gegenwart von Instruktoren und Professoren durchgeführt.

Wie funktionieren die Kurse dieser Universität? Die UoPeople hat sich radikal dem Peer-to-Peer-Prinzip verschieben, das heißt, dass die Teilnehmer die Inhalte selbst generieren. Die Hochschule baut damit die Idee der denzentralen Intelligenz als Kernbestandteil ihres Konzepts auf: Jeder weiß zu einem Thema etwas, niemand weiß alles, aber wenn alle ihr Wissen zusammen legen, wissen alle am Ende viel. Damit setzt die UoPeople auch darauf, dass der zu lernende Stoff nicht während des Kurses von einem Trainer auf die Lernenden transferiert wird, sondern dass die Inhalte während des Lernprozesses selbst von den Teilnehmern in laufender Interaktion erzeugt werden.

Weiterlesen: Die Folgen des neuen Modells, am Beispiel erklärt.

Das Modell der UoPeople hebt die Grenze zwischen Lehrenden und Lernenden auf, jeder Weiterbildungsteilnehmer schlüpft gleichzeitig in beide Rollen. Das macht eine Fakultät oder den Trainer als Wissens-Monopolist im klassischen Sinne überflüssig – und hebt damit auch eine wichtige Begrenzung auf: Im Grunde kann die UoPeople zu jedem Thema beliebig viele Kurse anbieten, das Angebot wird nicht durch die Verfügbarkeit von Lehrkräften begrenzt, sondern allein durch die Zahl der eingeschriebenen Studenten gesteuert.

Zusammen mit der weitgehenden Gebührenfreiheit und der globalen Verfügbarkeit des Angebots ist damit eine Demokratisierung des Lernens eingeleitet, die es so zuvor noch nicht gab. Die Zugangshürden zur Weiterbildung dieses Typs sind sehr niedrig, Internet-Anschluss und PC reichen aus, um Student zu werden. Der Wohnort spielt keine Rolle mehr.

Was bedeutet das Angebot der UoPeople für die Weiterbildungswirtschaft? Das Vorgehen des Gründers zeigt, dass es im Prinzip möglich ist, Weiterbildung zu fast 100 Prozent Peer-to-Peer-basiert durchzuführen. Zudem lässt sich das Internet dafür nutzen, Inhalte in Echtzeit zu übertragen, Teilnehmer in Echtzeit in einem virtuellen Klassenraum zusammen zu bringen und damit die Begrenzungen von Raum und Zeit beim Lernen von Gruppen aufzuheben.