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BDU: Trends Beratungsmarkt 2015-2016 | Wachstum ohne Ende | Was sich für Beratungskunden ändert

Mittwoch, 24. Februar 2016

von Axel Gloger

Heute wurde vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) die jährliche Trendstudie vom Beratungsmarkt vorgestellt. Die Consultingbranche befand sich auch im Jahr 2015 weiter im Aufwind, das Wachstum des Beratungsmarktes soll im Jahr 2016 weiter gehen.

In Zahlen:

Um  7,0 Prozent wuchs der Umsatz der Unternehmensberater im Jahr 2015 – auf 27 Mrd. Euro. Damit hat sich die Beratungsbranche nach Umsatz seit dem Jahr 2006 fast verdoppelt (alle Zahlen: BDU-Marktstudie “Facts & Figures”).

Auch für das Jahr 2016 wird sich das Thema “Der Consultingsmarkt wächst und wächst” fortsetzen. “Die Zuversicht bleibt erhalten”, sagt Hans-Werner Wurzel, Präsident des BDU.

Was gibt es Neues für die Kunden von Unternehmensberatern? Was bedeuten diese Entwicklungen für Käufer von Beratungsleistungen?

Dazu diese drei Punkte aus Kundensicht:

1. Schnellen Marktüberblick bekommen, Shortlists von geeigneten Beratern bekommen. Viele Dienstleistungen lassen sich heute bereits über Internet-Portale einkaufen. Diese stellen Preis- und Anbietertransparenz her. Auch für Unternehmensberater-Leistungen etablieren sich diese Portale.

Sie sind besonders dann geeignet, wenn sich ein Kunde, der mit dem Einsatz von Beratern relativ wenig vertraut ist, einen Überblick darüber verschaffen will. Wer bietet was? Wer kann was? Wer ist überhaupt zum Thema am Markt?, Fragen dieses Typs lassen sich über die Beraterportale relativ schnell klären.

2. Hochwertige Wissensarbeit einkaufen, ohne sich an deren Fixkosten zu binden. Typische Situation in vielen Unternehmen: Die Personaldecke ist dünn. Bei Zusatzaufgaben, Projekten, Wachstumsvorhaben müsste man eigentlich neue Mitarbeiter einstellen. Dagegen spricht die Last der Fixkosten (was tun mit den Mitarbeitern, wenn das Projekt zu Ende ist) und die zunehmende Komplexität in der Führung.

Als Alternative wird von vielen Unternehmen die Unternehmensberatung genutzt: Auftrag erteilen, Projektteam arbeiten lassen, sobald die Aufgabe erledigt ist: Ende der Veranstaltung. Keine weiteren Kosten.

Diese Praxis erinnert an Zeitarbeit für gewerbliche Berufe.

Über den Auftrag an Unternehmenberatungen ist ein ähnliches Format realisierbar – Expertise und Umsetzungskompetenz können kurzfristig zugeschltet werden, ganz gleich ob Einzelpersonen oder ganze Beraterteams an Bord kommen. Kosten entstehen nur, solange das Projekt andauert.

3. Den Berater mit ins Risiko nehmen. Häufig geht es in Beratungsprojekten um den Aufbau neuer Geschäfte, neuer Geschäftsmodelle oder um Wachstumsprojekte.

In der alten Welt trug hierfür das auftraggebende Unternehmen allein das Risiko. Der Berater wurde nach den üblichen Sätzen zum Festpreis oder nach Stundensätzen bezahlt und konnte sich aus dem Projekt ohne die Last eines Risikos verabschieden.

Das ist heute anders: Viele Beraterkunden rechnen ihren Consultant nach dem Pay-as-you-Grow-Modell ab. Die Praxis funktioniert so:

“Man fängt mit einem geringen Einstiegspreis an”, beschreibt BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel den neuen Abrechnungsmodus, “und wenn es dann gut läuft, teilt man sich den Erfolg.” Auf diese Weise tragen Kunde und Berater das Risiko für den Ausgang des Projektes gemeinsam.

Beratereinkauf | Consultants per Suchmaschine finden | Mehr Transparenz für Kunden von Unternehmensberatern

Montag, 30. Dezember 2013

Von Axel Gloger

Wer heute ein gebrauchtes Klappfahrrad kaufen will, hat es leicht. Ein paar Kicks auf Ebay und das Gewünschte ist gefunden. Dasselbe geht auch für die Ferienwohnung in San Francisco, hier ist Airbnb.com die Plattform der Wahl, oder ein Mietauto: Die Plattform rentalcars.com bündelt die Angebote aller großen Autovermieter an einem Ort im Netz.

Selbst im Business-to-Business-Einkauf muss heute keiner mehr Angebote einholen, Kataloge wälzen oder Messen abklappern.

Der versierte Einkäufer geht auf Alibaba.com, hier gibt es von der Möbelfarbe über Gabelstapler bis zu Elektromotoren alles, was die Industrie braucht.

In vielen Bereichen haben sich Plattformen als Standard digitalen Wirtschaftens heraus gebildet. Die Tür zum Markt ist damit nie weiter entfernt als der nächste Internet-Zugang.

Wer heute ein Ersatzteil braucht, muss nicht warten, bis der Vertreter der Herstellerfirma kommt. Das Smartphone ersetzt den Bestellzettel. E-Marktplätze schaffen eine Transparenz, die in vordigitalen Zeiten nicht denkbar war.

Aber was tut der Einkäufer, wenn ein Auftrag vom Vorstand kommt, der so lautet: „Wir brauchen zum nächsten Monatsersten einen Berater, der den Vertrieb neu aufstellt.“ Alibaba, die ultimative B2B-Einkaufsplattform, liefert dazu nichts, hier ist nur Ware zu bekommen, die man anfassen kann.

Also die alten, aber mäßig bewährten Wege gehen?

„Beschaffer kontaktieren jene Berater, die sie schon kennen. Oder sie fragen bei befreundeten Firmen nach, ob die jemanden Wissen“, beschreibt Thomas Lünendonk, Analyst der Beraterbranche, eine lange ausgeübte Praxis des Griffs nach dem Naheliegenden.

Die freilich führte oft dazu, dass die Jobs doch wieder bei den Altbekannten landeten – entweder beim Haus- und Hofberater, der ohnehin alles macht, oder bei einem der Großen, etwa der Boston Consulting Group (BCG), Booz oder Bain.

Ob der so gefundene Dienstleister aber wirklich der richtige für genau diesen Job ist, wusste der Kunde nicht.

Die Vergabe à la Main geriet allzu oft zum Glücksspiel. Manchmal bekam der Kunde das, was er brauchte, manchmal auch nicht.

Das liegt an einer Eigenheit der Beratungsbranche: Im Andienungsgespräch sagen viele Berater „ja“, wenn einer mit einem Auftrag winkt – ganz gleich, ob sie das angefragte Thema wirklich gut können oder nicht. Das fand der Kunde dann erst im Laufe des Projekts heraus.

Doch mittlerweile müssen Beschaffer, Linenmanager oder Vorstände nicht mehr halbblind entscheiden. Wer einen Berater sucht, kann sich neuerdings von einer Art B2B-Google helfen lassen – den Berater-Findemaschinen.

Sie hören auf Namen wie „Consultingsearcher“ oder „Unternehmensberater-finden.de“. Ihr Versprechen ist immer ähnlich: „Wir zeigen die Abkürzung auf dem Weg zum passenden Berater.“ Die Plattformen wenden die Logik der digitalen Marktplätze auf den Beratungseinkauf an. Der interessierte Kunde gibt seinen Projektbedarf in ein Suchfenster ein, drückt den Knopf und bekommt eine Liste von Anbietern, die für seinen Job in Frage kommen.

M&A – jetzt auch in der Beratung | Der Übernahme-Kapitalismus lebt | Mergerwelle geht weiter

Montag, 01. April 2013

Von Axel Gloger

Der neue Trend: Auf dem Beratungsmarkt erwachen die Kräfte des Ur-Kapitalismus. Wir fühlen uns zurückgesetzt in die Welt von „Wallstreet“, dem Romanklassiker. Autor Upton Sinclair spinnt hier immer neue Geschichten über Spekulation, das große Fressen und gefressen werden.

Es scheint so, als lebe diese Welt der 1920er Jahre in der Consultingbranche wieder auf. „Groß schluckt Klein“, beschreibt Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer des Beschaffungsoptimierers Kerkhoff Consulting, lakonisch das Geschehen. Gefühlt jede zweite Woche jagt die Nachricht von einer Übernahme durch die Medien. Eine der letzten in dieser Reihe: „Deloitte schluckt Monitor.“

In dieser Intensität ist das neu. Plötzlich treffen sich Vorstände und Eigentümer von Beratungshäusern in Hinterzimmern, verhandeln Konditionen und Kaufpreise. M&A hat Einzug in eine Branche gehalten, in der Unternehmen noch bis vor einigen Jahren als nicht fusionierbar galten: „Kulturen zweier Beratungshäuser sind nicht zusammen zu bringen“ und „Kunden machen die Übernahme nicht mit“, so lauteten lange Zeit die Standard-Gründe.

Consultants mögen ihren Kunden Merger und Übernahmen empfohlen haben – aber Beratungshäuser untereinander? Nein!

Aber dieses Diktum gilt inzwischen nicht mehr. Heute sind Übernehmer jederzeit bereit zuzuschlagen, wenn sich ein günstiges Angebot ergibt:

  • KPMG schluckt Brainnet,
  • Booz übernimmt Management Engineers,
  • Ernst & Young verleibt sich J&M Management Consultants ein,
  • Deloitte griff Ende März abermals nach Roland Berger.

Übernahmen gehören zum neuen Alltag in der Beratungsbranche – und das ist nur folgerichtig:

„Consulting ist ein reifer Markt geworden“, liefert Analyst Thomas Lünendonk die Deutung einer Entwicklung, die er bereits vor einigen Jahren voraus gesagt hatte.

Die Dienstleister sind dort angekommen, wo alle anderen Geschäftszweige schon sind, und sie müssen sich mit den Folgen des reifen Marktes befassen: Preisdruck, wählerische Kunden, stagnierende Umsätze, Marktanteilskämpfe, abgenutzte Wachstumsmodelle und Übernahmekämpfe haben ihren Einzug auch bei den Beratern gehalten.

Jeder Maschinenbauer und jeder Autohersteller kennt diese Zipperlein seit Jahrzehnten. Aber für die in der Vergangenheit vom Dauerwachstum verwöhnten Berater sind sie noch neu.

Mythos McKinsey | Was den Marktführer so erfolgreich macht

Donnerstag, 01. November 2012

von Axel Gloger

Zwar ist das Klima in der Beraterbranche in der letzten Dekade rauer geworden – doch der Mythos McKinsey scheint einstweilen intakt zu sein. Die Mäckies gelten als besonders qualitätsversessen, elitär und gut vernetzt. Deshalb wird der Abstand zu den Verfolgern wohl erst einmal bleiben.

Thomas Wodrich zum Beispiel bestätigt diesen Eindruck. Bei der Baloise, einem großen Versicherer, ist er Chef des Corporate Development. In dieser Rolle kennt er die Top 20 am Beratungsmarkt, weil er regelmäßig Aufträge vergibt. Sein Votum steht für viele andere Stimmen am Markt: „McKinsey steht für eine hohe Berechnenbarkeit bei Produkt und Mitarbeitern.“ Zwar schreibt er seine Aufträge im Wettbewerb aus und vergibt sie an diverse Berater – aber wenn er blind buchen müsse, sagt Wodrich, würde er den Marktführer nehmen: „Der bietet Qualität ohne Ausreißer.“

McKinsey strengt sich mächtig an, um diesen Anspruch einzulösen. „,Client first‘ ist der wichtigste Grundsatz der Beratungstätigkeit“, bekommt jeder Mäckie vom ersten Tag an gepredigt – der Kunde ist das wichtigste. Zwar gibt es solche Sprüche auch von vielen anderen Firmen. Aber nur selten werden sie so konsequent umgesetzt wie bei den 9.000 McK-Beratern, die in der ganzen Welt unterwegs sind. Zwölf Jahre lang war Fritz Oidtmann einer von ihnen, zuletzt im Rang eines Partners. „Wir haben uns gnadenlos immer wieder für Top-Qualität eingesetzt. Etwas anderes kam für uns nicht in Frage. Mit einer Leistung, die nur ,okay‘ war, gaben wir uns nie zufrieden“, so der ex-Berater, der inzwischen Geschäftsführer des IT- und Unterhaltungselektonikhändlers Cyberport ist.

Dieses ständige Ringen um die beste Lösung gehört zur DNA von McKinsey, auch intern: Mitarbeiter werden auf den Leitsatz „Obligation to dissent“ verpflichtet, es gibt die Pflicht zum Widerspruch. „Das bessere Argument wiegt höher als die hierarchische Stellung“, beschreibt Oidtmann die besondere Kultur des Umgangs. Sterne auf der Schulter spielen keine Rolle, wenn es darum geht, neue Sichtweisen in den Ring zu werfen; erfahrene Partner sind als Quelle intellektuellen Mehrwerts ebenso geschätzt wie Praktikanten.

Der Markt quittiert diese Diskussionskultur mit Urteilen wie „brillant“ und „messerscharf analyisert“ – aber eben auch mit „selbstbewusst“ oder „hochnäsig“.

Was Inhouse-Consultants bringen | Alternative zu McKinsey, BCG und Booz? | Grenzen von Inhouse-Consulting berücksichtigen

Montag, 13. Dezember 2010

von Axel Gloger

Interne Berater haben es manchmal schwer. Das zeigt sich, wenn der Consultant empfiehlt, einen maroden Betriebsteil dicht zu machen. Dann muss er mit den Tränen von Kollegen umgehen, die ihm über Jahre nahe gestanden haben – und Stellen von Managern abbauen, die mehr Sterne auf der Schulter tragen als er selbst.

Ein externer Berater hätte diese Probleme nicht. „Er kann viel leichter in die Rolle des Buhmanns schlüpfen. Denn er geht, sobald das Projekt zu Ende ist“, sagt Isabel Lausberg, Professorin an der Technischen FH Georg Agricola in Bochum. Während ihrer Berufstätigkeit für die interne Beratung eines Dax-Konzerns erlebte sie auch die Schwäche der Profession: „Der Hausberater funktioniert nicht gut als Überbringer schlechter Nachrichten.“

Fälle wie dieser zeigen die Grenzen des Systems. Interne Berater geraten mitunter in eine schwierige Rolle – sie sind Arzt und Patient gleichzeitig:

Sie spüren selbst die Schmerzen, die sie dem Organismus zufügen müssen, um ihn zu kurieren.

  • Was etwa ist zu tun, wenn der Berater gegenüber einem Top-Manager so richtig ans Eingemachte gehen muss?
  • Was soll der Berater sagen, wenn er die Strategie des Vorstandes für falsch hält?

Solche Themen begegnen der Branche häufiger: „Die Frage ,abhängig oder unabhängig?‘ wird immer wieder neu diskutiert“, sagt Matthias Quaisser, Chef von IBM Inhouse Consulting. Bestimmte Aufträge würde er deshalb gar nicht annehmen: „Wenn es Abhähigkeiten gibt, die wir im Projekt nicht aushalten, können wir auch ,Nein‘ sagen.“

Auch mit ihrem Wissensvorrat sind die Internen ganz anders aufgestellt als McKinsey, Berger oder BCG.

„Mit revolutionären Ideen tun sich die Hausberater schwer“, sagt Stefanie Schulz von Anxo Management Consulting, die am Markt ihre Aufträge einwirbt. Grund für das Ausbleiben der Durchbruch-Ideen sei die starke mentale Bindung der Hausberater an ihr Unternehen. Hier kennen sie sich mit allen Produkten, Märkten und Abläufen sehr gut aus. „Viel besser als jeder Externe“, taxiert die Düsseldorfer Beraterin den Vorsprung.

Aber dieses Wissen mache eben auch betriebsblind.

Zudem werde der interne Berater immer als Mitglied der Familie wahrgenommen. Das schafft zwar Vertrautheit, könne aber den nötigen Aufbruch bremsen. „Der Prophet im eigenen Lande gilt nichts“, wendet Schulz, die früher auch als Inhouse-Consultant gearbeitet hat, eine alte Weisheit auf den Alltag der Hausberater an.

Auch mit dem Blickwinkel tun sich die Hausberater manchmal schwer: „Sie sehen die Welt immer durch die Brille des eigenen Unternehmens“, sagt Arnd Petmecky, heute Geschäftsführer von Clevis Interim. Berater, die von außen kämen, seien dagegen nicht Teil ihres Kunden. Sie können deshalb leichter die Perspektive wechseln und Vergleiche zu anderen Unternehmen anstellen. Ein externer Senior-Berater sei zudem ein wandelndes Fälle-Lexikon. „Wer 60 Projekte gemacht hat, weiß, an welchen Punkten andere Firmen schon gescheitert sind“, sagt der ehemalige Inhouse-Berater eines Dax-Konzerns.

Megafusionen – auch in der Beraterbranche | Consultingfirmen auf dem Hochzeitsmarkt

Montag, 22. November 2010

von Axel Gloger

Der Wirtschaftsprüfer greift nach mehr: Deloitte hat es mit Roland Berger versucht. Aber am Ende ließen die Berger-Partner den Übernehmer abblitzen. Aber die nächste Fusion kommt gewiss. PWC will in die hochwertige Strategieberatung vordringen – und ist bereit für eine Übernahme einer Beratungsgesellschaft.

Zwar ist der Plan noch nicht umgesetzt, eine Übernahme noch Zukunftsmusik – aber der Markt ist in Bewegung. Ein Organismus wie PWC ist um ein Vielfaches größer als selbst die größten Strategieberater. Zudem besteht Wachstums-Hunger. Die Prüfer wollen ambitioniert weiter expandieren, auch in Felder, die zu ihrem Geschäft passen.

Deshalb werden sie früher oder später den Arm nach einem Strategieberater ausstrecken. Die Absicht ist bereits öffentlich, wie PWC-Chef Dennis Nally und Norbert Winkeljohann in einem letzte Woche veröffentlichten Zeitungsinterview hören ließen.

Das Thema Übernahmen in der Beratungswirtschaft köchelt schon länger. Wie zu hören ist, gehören Fusions- und Übernahmegespräche in einigen Beratungsgesellschaften zur täglichen Agenda der Chefs der Beratungshäuser.

Beispiel: In diesem Sommer sorgte eine Nachricht für Aufregung in der Branche: Zwei Großberater gehen zusammen, Booz & Co. und AT Kearney wollten gemeinsam das drittgrößte Beratungsunternehmen der Welt bilden.

Damit hätte die Consulting-Industrie das gehabt, was in anderen Branchen längst Alltag ist – eine Megafusion.

Zwar wurde die Firmenhochzeit wegen  nicht zusammen passender Konzepte für die gemeinsame Zukunft abgesagt. Doch die Strategie „A schluckt B“ steht in den Chefetagen der Beratungshäuser derzeit ganz oben auf der Agenda. Einen der Gründe nennt Thomas Lünendonk, Analyst der Branche: „Consulting ist eine reife Industrie, die jetzt das nachvollzieht, was in anderen Branchen schon Alltag ist.“

Die Realtitäten liegen auf der Hand: Die Branche wächst weltweit nur noch moderat. Das schafft Konsolidierungsdruck.  Seit das zweistellige Umsatzplus für die Beratungsunternehmen nicht mehr zur Routine gehört, müssen sie sich mit Themen befassen, die sie bislang nur aus dem Alltag ihrer Kunden kennen: Marktanteilskämpfe, heftige Konkurrenz um jeden Kunden, Preisverfall.

Dass das Thema Beraterfusionen heiß ist, zeigen die vielen Gerüchte, die heute weitergereicht und morgen dementiert werden. „Kein Kenner des Marktes wird überrascht sein, wenn die nächste Hochzeit gemeldet wird“, formuliert Analyst Lünendonk seine Erwartung.

Mittels einer Großfusion können die beteiligten Unternehmen etliche Synergien heben – teure Filialnetze ließen sich zusammen legen, Fixkosten von Research und Dokumentation mit einem größeren Umsatz amortisieren. Auch auf der Marktseite brächte eine Fusion Vorteile. „Neue Themen erschließen, neue Kunden gewinnen, neue Werkzeuge verfügbar machen“, erklärt Lünendonk die treibenden Kräfte.

Warum Beratungsprojekte scheitern | Was Unternehmer gegen den Misserfolg tun können | Cardea-Studie untersucht Gründe für Projekt-Flops

Donnerstag, 28. Oktober 2010

von Axel Gloger

So richtig gut sieht das Ergebnis manches Berater-Einsatzes nicht aus:  Jedes dritte Projekt landet mit dem Vermerk „nicht erfolgreich“ in den Akten des Auftraggebers. „Zu wenig konkret, nicht umsetzbar, zu teuer“,  beschreiben die Kunden ihre Enttäuschungen über den Einsatz der Consultants.

Die eigentliche Brisanz liegt aber nicht in den vielen Beratereinsätzen, die ihre PS nicht auf die Straße gebracht haben. Erstaunlich ist der Blick auf die Gründe, warum die Consultants ohne Siegerlächeln das Haus verlassen mussten: Chaos und Wirrwarr beim Kunden sind die größten Bedrohungen für ein Projekt.

Das geht aus den Ergebnissen der Studie „Return on Consulting“ hervor, die der Zürcher Meta-Berater Cardea durchgeführt hat.

Danach sind schlechte Projekte meist hausgemacht. „Ziele des Beratereinsatzes ändern sich ständig“, „keine Unterstützung aus dem Top-Management“, „unklare Absichten, unklare Ziele“, mit diesen Begründungen erklären die Kunden am häufigsten, warum es nicht richtig lief.

Arme Berater – denn wer unter solchen Bedingungen arbeiten muss, hat es schwer mit dem Erfolg. Die Tabellen und Zahlen der Cardea-Studie mit über 100 befragten Unternehmen spiegeln wieder, was Berater jeden Tag erleben, worüber aber nur selten gesprochen wird.

„Oft wissen die Berater gar nicht, wo die Reise hingehen soll“, sagt Burkhard Jung. Der Chef der Berliner CMS AG ist Sanierer, in den von ihm betreuten Firmen sieht er manchmal ganze Friedhöfe abgebrochener Beraterprojekte. Der Grund: Viele Einsätze würden mit unklaren Erwartungen begonnen. „Der Kunde benennt ein Vertriebsproblem, tatsächlich aber gibt es einen Kampf zwischen zwei Gesellschaftern“, umreißt Jung ein Beispiel aus dem Horror-Kabinett gescheiterter Berater-Einsätze, die er bei seinen Sanierungen vorfand.

Damit zeigt sich: Consulting ist wie Fliegen – der Start ist eine der gefährlichsten Phasen. „Was hier nicht richtig gemacht wird, hat oft fatale Folgen für den späteren Verlauf“, sagt Wolfgang Eckert, der als Top-Manager eines Industrieunternhmens und ehemaliger Berater beide Seiten kennt.

Für die gedruckte Ausgabe des Trendletter haben wir eine Analyse vorbereitet. Hier lesen Sie in Form einer 8-Punkte-Liste, wie Sie Ihr Projekt vor dem Risiko des Scheiterns bewahren. Einzelheiten dazu finden Sie in der November-Ausgabe des Trendletter auf Seite 4.

Umbruch in der Beratungswirtschaft setzt sich fort | Die Krise beschleunigt den Umbau des Consulting-Marktes | Magatrends Unternehmensberatung

Montag, 18. Oktober 2010

von Axel Gloger

So viel steht jetzt schon fest: Die Welt für McKinsey, Boston Consuling Group (BCG), Roland Berger und den gesamten Beratungsmarkt wird nie mehr so sein wie früher. Die Berater werden sich auf den dauerhaften Umbruch einstellen müssen. Sie stehen vor einer neuen Welt, die viele Vorteile für die Beratungskunden mit sich bringt und die Berater zwingt, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und anzupassen.

Worum geht es?

  • Preise werden dauerhaft auf niedrigerem Niveau bleiben. In vielen Disziplinen sind Beraterleistungen bereits commoditisiert. Sie werden von den Kunden als relativ homogene Ware eingekauft. Es gibt ein hohes Maß an Vergleichbarkeit. Der Grad des intellektuellen Mehrwerts des Wertbeitrages, den die Berater liefern, ist begrenzt. Deshalb wird vor allem über den Preis eingekauft. Die Berater stehen unmittelbar miteinander im Wettbewerb. Marktanteilskämpfe sind heute üblich – einige Berater versuchen sich durch Kampfpreise den Zugang zu neuen Kunden zu verschaffen, was auf das allgemeine Preisniveau dämpfend wirkt.
  • Kunden kaufen Beratungsleistungen intelligenter ein. Die Schnittstelle wird nicht mehr nur vom Beziehungsmanagement der Berater geprägt, Kunden übernehmen zunehmend die Führerschaft. Sie führen Buch über die Erfolge vergangener Beratungsprojekte, halten die Ergebnisse jedes einzelnen Einsatzes nach, schaffen sich selbst durch kluge Dokumentation einen Überblick über Preise und Preisnachlässe – und setzen über Rahmenverträge, Bieterkonkurrenz und intelligente Verhandlungen ihre Einkaufsmacht ein, um bestmögliche Konditionen zu erhalten.
  • Neue Beratungsanbieter werden den Etablierten den Markt streitig machen. Auch die Nicht-Strategieberater wie Accenture, IBM oder EDS drängen in den Markt der klasssischen Management-Beratung ein. Sie kalkulieren mit niedrigeren Tagessätzen, können voll integriertes Systemwissen mitbringen (IT plus Prozesse plus Mitarbeiter plus Strategie) und haben durch ihre Größe mehr Gewicht am Markt als die klassischen Management-Berater.
  • Wachstum wird es nur noch in den Randbereichen des Marktes und mit Nicht-Konventionellen Angebotsmodellen geben.
  • Ein neuer Typ Mitarbeiter wird Zugang in die Beratungswirtschaft finden. Für commoditisierte Aufgaben beim Kunden brauchen die Berater nicht mehr den Absolventen der Harvard Business School. Die A-MBAs werden damit teilweise überflüssig, denn die Beratung von morgen ist intellektuelle Fließbandarbeit. Dafür können kostengünstiger zu unterhaltende Teams ganz normaler Hochschulabsolventen eingesetzt werden.

Diese Überlegungen führen auch zu einer veränderten Sichtweise erfolgreicher Beraterprojekte. Kunden werden ihre Anstrengungen dahingehend lenken, dass weniger Projekte als früher auf dem Friedhof der abgebrochenen, gestorbenen oder gescheiterten Consulting-Projekte landen.

Zu diesem Thema gibt es eine überzeugende Studie des Meta-Beraters Cardea, Titel: “Return on Consulting (RoC)”. Mit dem Blickwinkel der Praxis hat der Trendletter einen 6-Punkte-Plan zusammen gefasst, der Ihnen dabei hilft, Beratungsprojekte zum Erfolg zu führen. Wir haben einmal heraus gearbeitet

  1. was Beratungskunden tun sollten, die gleich am Anfang ein Signal des Gelingens setzen wollen,
  2. wie erfolgreiche Kunden den Berater so briefen, dass die angedachten Ziele erreicht werden,
  3. was Top-Manager, Geschäftsführer und Vorstände besser unterlassen wollen, wenn sie den Erfolg ihres Projektes nicht leichtfertig aufs Spiel setzen wollen und
  4. was Unternehmer gegen Berater unternehmen können, die gegen Ende des Projektes gleich einen teuren Anschlussauftrag erzwingen wollen.

Diesen 6-Punkte-Plan können Sie auf Seite 4 der November-Ausgabe in der gedruckten Ausgabe des Trendletter lesen. Bezugsmöglichkeit finden Sie hier:  (Klick!)

Gute Zeiten für Berater-Kunden

Donnerstag, 30. April 2009

von Axel Gloger

Viele Einkäufer drehen den Cent derzeit dreimal um, bevor sie ihn ausgeben. Auch die Berater spüren das. Deren Kunden prüfen die Budgets. Die Frage zu jedem einzelnen Posten lautet: „Ist das derzeit nötig?“. Dann wird agiert. Weniger Berater buchen sagen die einen, gar keine Berater mehr einsetzen sagen die anderen. Das bestätigte mir Antonio Schnieder. Er ist Präsident des Berater-Verbandes BDU. „Berater-Stopp ist verbreitet“, sagt der Verbands-Vormann, der auch Europa-Chef von Capgemini ist.

Berater – jetzt wieder zum Aldi-Preis buchbar

Wer profitiert? Natürlich die Kunden der Berater. Sie bekommen Berater jetzt wieder zum Aldi-Preis. Zwar reden die Consultants offiziell noch nicht von Preisnachlässen. Aber wer hart verhandelt, kann manchen Zulieferer aufweichen.

Fordern Sie Naturalrabatt von Ihrem Berater

Was Kunden erwarten dürfen: Wenn der Berater „kein Preisnachlass!“ sagt, dann bringen Sie Naturalrabatt ins Spiel. Muster: zahle vier, bekomme fünf. Mancher Berater ist heute eher bereit als früher, Ihnen ein oder zwei Mann mehr ins Projekt zu schicken – ohne Berechnung. Oder der Berater erbringt Extra-Leistungen, über den vereinbarten Umfang hinaus, natürlich ohne Berechnung.

Von jedem Lieferanten Beitrag zur Kostensenkung erbitten

Oft ist die Lage so: Alle anderen Lieferanten haben schon ihren Beitrag zur Kostensenkung geleistet. Dann kann auch der Berater nicht mehr „Nein“ sagen. Er wird in den sauren Apfel beißen – und den verlangten Nachlass geben.

Wenn es bei Ihnen ganz schlimm ist: Fragen Sie nach einem Sanierungsbeitrag

Bei guten Kunden geht mancher Consultant sogar noch weiter: Um im Geschäft zu bleiben, wird das nächste Projekt kostenlos abgeliefert. Dieses Verfahren hat die Boston Consulting Group im Ausland sehr vereinzelt schon angewendet, in Deutschland aber noch nicht, ließ BCG-Chef Christian Veith im Januar in Düsseldorf verlauten. Die offizielle Linie bei der Nummer drei in Deutschland heißt: Wir verteidigen unsere Premium-Preise.

Hochpreisberater raus, Value-Berater engagieren

Dennoch wird mancher Kunde seine Berater-Kosten drücken können: Doppelzug heißt das Verfahren. Der teure Berater geht raus, der mit den niedrigeren Tagessätzen kommt rein. Die großen Marken-Berater rechnen erfahrungsgemäß die höchsten Tagessätze ab. Viele Projekte, besonders Spezialthemen, lassen sich aber auch von kleineren Spezialisten bearbeiten. Deren Expertise ist oft auf gleichem Niveau, aber sie können günstiger kalkulieren. Beispiel: Wer nach einer Alternative zu den Tagessätzen von Droege sucht, kann sich auch nach einem Ex-Droege-Mann umsehen. Diese Einzel- oder Kleinfirmen können 10 bis 15 Prozent günstiger anbieten als ihr ehemaliger Arbeitgeber.

Das sind die Argumente für Berater-Einkäufer

Was sollte der Berater-Kunde als Hintergrund wissen? Die fetten Jahre sind für die Berater-Branche erst einmal vorüber. Zweistellige Zuwächse beim Umsatz: Vergangenheit! Wenn es gut geht, wird der gesamte Markt dieses Jahr mit drei Prozent wachsen, sagt der BDU.

Das heißt aber auch: Die Consultants kämpfen härter um die Marktanteile. Dieser Kampf hat schon erste Wirkungen gezeigt. Einige Berater restrukturieren gerade ihre Deutschland-Aktivitäten. Walter Droege hat einige Talente aus seinem Beratungshaus ziehen lassen, die er unter besseren Bedingungen vermutlich zum Bleiben motiviert hätte. Simon-Kucher, der Weltmarktführer für Preisstrategie, verdoppelte seinen Umsatz in den letzten vier Jahren. Hermann Simons Erwartungen für dieses Jahr sind flach, aber nicht per se pessimistisch: „Umsatz halten“ hat er als Devise ausgegeben.