Archiv für die Kategorie ‘Strategie & Management’

Wie oft gehen Ihre Manager in den persönlichen Kundenkontakt? | Ray Kroc-Tag bei McDonald’s | Der Kunde führt!

Montag, 11. Juli 2016

von Axel Gloger

Wissen Sie, was ein Ray Kroc-Tag ist? Der Mann eröffnete sein erstes McDonald’s in Des Plaines, Illinois.

Das war in den 1950er Jahren, er schuf damit den Nukleus des heutigen Global Player, Kroc (er lebte von 1902 bis 1984) ist Erfinder und Motor der Filialisierung des Burger- und Pommes-Frites-Geschäfts bei McDonald’s.

Ihm zu Ehren gibt es diesen Ray Kroc-Tag. Damit einher geht eine sehr konkrete Verpflichtung der Mitarbeiter im Management des Burger-Multis, sie lautet:

2 Tage pro Jahr Einsatz direkt beim Kunden, an der Theke und in der Küche eines McDonald’s-Outlets. An der Pommes-Station arbeiten, die Rush-Hour erleben, am Autoschalter die Bestellungen von hungrigen Kunden entgegen nehmen, darum geht es.

Eine gute Idee. Kundenkontakt ist die Energiequelle für jedes Unternehmen.

Management-Mitarbeiter, die scheinbar fern vom Kunden in den Büros agieren, sollten davon nicht ausgenommen sein:

Bei Würth, dem Beschläge-Händler, sind die Manager angehalten, einmal pro Quartal mit dem Außendienst mitzufahren – damit sie spüren, sehen, begreifen, was sich beim Kunden abspielt. Dito Telekom-Management: Die Führungskräfte sollen regelmäßig in den Vertrieb gehen, zum Beispiel in einen T-Punkt.

“Man sieht, was man tut und für wen man es tut”, sagte mir Gabriele Fanta, Vorstand Personal von McDonald’s Deutschland, über ihre Erfahrung mit den Ray Kroc-Tagen.

Sie bekomme das direkte Feedback der Kunden, sie erlebe, wie die Teams drauf sind – und freue sich über glänzende Kinderaugen, wenn Familien kommen und ihr Happy Meal bestellen.

Kundenkontakt für das Management – wieder so eine neue Business-Folklore? Bestimmt nicht!

Die Intensität des Kundenkontakts macht den Unterschied zwischen einem Normal-Unternehmen und einem Champion-Unternehmen.

Darauf weist uns Hermann Simon hin, der Hidden Champions-Experte. In normalen Großunternehmen haben 5 bis 10 Prozent der Mitarbeiter direkten Kundenkontakt. Bei den Champions aber sind es 25 bis 50 Prozent.

Das zeigt, welche Erfolgskraft ein Instrument wie der Ray Kroc-Tag haben kann:

Es ist für den Erfolg von Führung von entscheidender Bedeutung, dass die Gestalter des Unternehmens die Kunden nicht nur aus Marktforschungs-Auswertungen und Excel-Tabellen kennen – sondern sich bewusst auf den Reichtum und die Authentizität des direkten, das heißt persönlichen Kundenkontakts einlassen.

Zudem ist die Vorbildwirkung wichtig. Die neue Arbeitgeber-Kampagne von McDonald’s hat das Motto “Was geht? Arbeiten wie du bist”. Damit dieser Typ von Employer-Branding wirklich wirkt, ist eine tiefe Verankerung in der Organisation nötig:

Die Arbeitgeber-Marke darf nicht nur medial und in der digitalen Welt bespielt werden, es ist wichtig, dass sie dort mit Leben gefüllt wird, wo jeden Tag das Geschäft stattfindet. Dafür sind Servicebereitschaft und Freundlichkeit gegenüber dem Kunden ebenso wichtig wie die Einbindung des Managements. Auch deshalb der Ray Kroc-Tag!

Der Markt hat lägst gedreht | Jetzt sind die Unternehmen auf der Bewerberseite | Die neue Praxis der Personalwerbung bei McDonald’s

Freitag, 20. Mai 2016

Von Axel Gloger

Bei den Azubi-Stellen spürt es das Unternehmen am stärksten: 1.000 Lehrstellen beitet McDonald’s pro Jahr an, die können schon lange nicht mehr alle besetzt werden.

Es herrscht Ebbe am Arbeitsmarkt, Bewerber sind oft Mangelware.

Der Arbeitsmarkt hat gedreht – der Bewerber ist nicht der Mitarbeiter, sondern das Unternehmen. “Wir als Arbeitgeber müssen uns dem Bewerber anbieten”, sagte Personalvorstand Gabriele Fanta, als sie gestern in Berlin die neue Arbeitgeber-Kampagne von McDonald’s vorstellte.

Interessanter Claim der Kampage: “Was geht? Arbeiten, wie du bist.”

Das Unternehmens steht an einem der Brennpunkte des Arbeitsmarktes. 7.000+ Neueinstellungen fallen pro Jahr an – das sind so viele, dass jeder neue Trend hier schon sichtbar ist lange bevor er bei anderen Unternehmen ankommt.

Deshalb ist das, was der Schnellgastronomie-Dienstleister tut, vorbildhaft für viele andere Unternehmen. Diese 3 Punkte sind wichtig:

1. Nichtkonventionell rekrutieren. “Wir wollen auch Bewerber integrieren, denen das fehlt, was in das traditionelle deutsche Karrieremuster führt”, erklärt die Personalvorständin.

Sprich: Arbeitgeber, schaut nicht nur auf Abschlüsse und Schulnoten – denn an diesem Filter scheitert mancher Bewerber, der sich später als Talent erwiesen hätte. Bei Flüchtlingen, Einwanderern, Bewerbern mit Patchwork-Schullaufbahnen, die ins Beschäftigungsleben strömen sollte mit anderem Maß gemessen werden:

Hier kommt es darauf an, was die Bewerber an Können, persönlichen Fähigkeiten und Willen einbringen – nicht auf die Durchschnittsnote des letzten Zeugnisses oder Häkchen auf der Karrierepunkte-Checkliste mit Auslandspraktika und Co.

2. Beste Prozesse anbieten.Eine Bewerbung auf der Karriereseite muss heute so einfach und selbsterklärend sein wie ein Einkauf bei Amazon. Ein paar Klicks – und fertig. “Die Karriereseite soll es den Bewerbern einfach machen”, beschreibt die oberste McDonald’s-Personalerin das Credo.

Alles, was kompliziert, umständlich und nur mit vielen Klicks und Uploads zu bedienen ist, schreckt Stelleninteressierte ab. Das dient weder dem suchenden Unternehmen, weil es durch komplizierte Web-Prozesse Bewerber verliert, noch den Bewerbern.

3. Deckungsgleichheit von Aussagen in der Arbeitgeberwerbung und der gelebten Unternehmenskultur herstellen. Vorne hui, hinten pfui, damit kommen Arbeitgeber in einer Welt nicht weiter, in der Bewerber das Sagen haben.

Jede Rekrutierungskampagne ist heute nur so gut wie die gelebte Unternehmenskultur dahinter.

Deshalb sollte Personalwerbung bei allem Wettbewerbsdruck auf dem Arbeitsmarkt nur die Dinge versprechen, die die Jobs im Alltag auch einlösen.

Deshalb: “Beispiele von echten Mitarbeitern in der Personalwerbung zeigen, keine Models mit gestylten Werbeaussagen”, beschreibt Personalerin Fanta das Vorgehen, das hier ratsam ist. Authentizität zählt.

Wichtig: Wer versucht, Bewerbern über die Personalwerbung ein X für ein U vorzumachen, bekommt die Quittung für dieses Übermarketing spätestens bei der nächsten Arbeigeber-Bewertung auf Portalen wie Kununu:

In Zeiten der digitalen Transparenz sollte man in der Mitarbeiterwerbung keine Welten aufbauen, die es im Unternehmen so nicht gibt. Die frustrierte Neueinstellung von heute ist die Kündigung von morgen.

BDU: Trends Beratungsmarkt 2015-2016 | Wachstum ohne Ende | Was sich für Beratungskunden ändert

Mittwoch, 24. Februar 2016

von Axel Gloger

Heute wurde vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) die jährliche Trendstudie vom Beratungsmarkt vorgestellt. Die Consultingbranche befand sich auch im Jahr 2015 weiter im Aufwind, das Wachstum des Beratungsmarktes soll im Jahr 2016 weiter gehen.

In Zahlen:

Um  7,0 Prozent wuchs der Umsatz der Unternehmensberater im Jahr 2015 – auf 27 Mrd. Euro. Damit hat sich die Beratungsbranche nach Umsatz seit dem Jahr 2006 fast verdoppelt (alle Zahlen: BDU-Marktstudie “Facts & Figures”).

Auch für das Jahr 2016 wird sich das Thema “Der Consultingsmarkt wächst und wächst” fortsetzen. “Die Zuversicht bleibt erhalten”, sagt Hans-Werner Wurzel, Präsident des BDU.

Was gibt es Neues für die Kunden von Unternehmensberatern? Was bedeuten diese Entwicklungen für Käufer von Beratungsleistungen?

Dazu diese drei Punkte aus Kundensicht:

1. Schnellen Marktüberblick bekommen, Shortlists von geeigneten Beratern bekommen. Viele Dienstleistungen lassen sich heute bereits über Internet-Portale einkaufen. Diese stellen Preis- und Anbietertransparenz her. Auch für Unternehmensberater-Leistungen etablieren sich diese Portale.

Sie sind besonders dann geeignet, wenn sich ein Kunde, der mit dem Einsatz von Beratern relativ wenig vertraut ist, einen Überblick darüber verschaffen will. Wer bietet was? Wer kann was? Wer ist überhaupt zum Thema am Markt?, Fragen dieses Typs lassen sich über die Beraterportale relativ schnell klären.

2. Hochwertige Wissensarbeit einkaufen, ohne sich an deren Fixkosten zu binden. Typische Situation in vielen Unternehmen: Die Personaldecke ist dünn. Bei Zusatzaufgaben, Projekten, Wachstumsvorhaben müsste man eigentlich neue Mitarbeiter einstellen. Dagegen spricht die Last der Fixkosten (was tun mit den Mitarbeitern, wenn das Projekt zu Ende ist) und die zunehmende Komplexität in der Führung.

Als Alternative wird von vielen Unternehmen die Unternehmensberatung genutzt: Auftrag erteilen, Projektteam arbeiten lassen, sobald die Aufgabe erledigt ist: Ende der Veranstaltung. Keine weiteren Kosten.

Diese Praxis erinnert an Zeitarbeit für gewerbliche Berufe.

Über den Auftrag an Unternehmenberatungen ist ein ähnliches Format realisierbar – Expertise und Umsetzungskompetenz können kurzfristig zugeschltet werden, ganz gleich ob Einzelpersonen oder ganze Beraterteams an Bord kommen. Kosten entstehen nur, solange das Projekt andauert.

3. Den Berater mit ins Risiko nehmen. Häufig geht es in Beratungsprojekten um den Aufbau neuer Geschäfte, neuer Geschäftsmodelle oder um Wachstumsprojekte.

In der alten Welt trug hierfür das auftraggebende Unternehmen allein das Risiko. Der Berater wurde nach den üblichen Sätzen zum Festpreis oder nach Stundensätzen bezahlt und konnte sich aus dem Projekt ohne die Last eines Risikos verabschieden.

Das ist heute anders: Viele Beraterkunden rechnen ihren Consultant nach dem Pay-as-you-Grow-Modell ab. Die Praxis funktioniert so:

“Man fängt mit einem geringen Einstiegspreis an”, beschreibt BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel den neuen Abrechnungsmodus, “und wenn es dann gut läuft, teilt man sich den Erfolg.” Auf diese Weise tragen Kunde und Berater das Risiko für den Ausgang des Projektes gemeinsam.

Q14 | Experience Learning | MCC und Prof. Löbler weisen den Weg zu mehr Produktivität

Montag, 15. Dezember 2014

von Axel Gloger

Lernen ist machen, tun, erfahren. Unsere Kinder wissen das. Sie lernen in den ersten Jahren nie anders.

Der Kindergarten ist ein großes Ausprobierlabor. Hier steht niemand an einem Rednerpult und erklärt, wie die Welt funktioniert. Die Kinder bringen es sich – unter Anleitung – selber bei. Das ist die natürlichste, wirksamste Form des Lernens.

Da gibt es dieses tolle Buch, das uns genau auf das aufmerksam macht:

“All I Really Need to Know I Learned in Kindergarten” von Robert Fulghum enthält diese gesamte Weisheit, vor zehn Jahren erschienen, die Botschaft braucht nur 240 Seiten. Helge Löbler, Professor an der Universität Leipzig (Marketing) entdeckte das Buch für uns.

Ja. Lernen: Das ist nicht nur hören, lesen, erinnern, sondern eben die Erfahrung, das Umsetzen. Warum sich also mit den klassischen Vortrags-Situationen zufrieden geben, wenn auch mehr geht?

Ein neues Format ist das nicht. Neu ist aber, dass es jetzt nicht nur für Kinder-Lernen, sondern auch für Erwachsene genutzt wird.

“Lernen erlebbar machen”, so nennt Monika Schmidt von McKinsey das. Sie hat damit ihre eigene Erfahrung, sie arbeitet mit an der noch neuen Transformationsmaschine: Das McKinsey Capability Center (MCC) ist eine Flotte von Übungsfirmen, angesiedelt in kurzer Taxi-Entfernung vom Flughafen MUC.

Hier geht es direkt zu Sache – eben keine Trainer-Vorträge, sondern echte Anwendungs-Situationen. “Wenn wir action based etwas tun, ist es besser verankert”, sagt Beraterin Schmidt dazu. Im MCC lernen die Berufstätigen (Mitarbeiter von Kundenunternehmen des Beratungshauses) nicht über die Anwendung, sondern durch die Anwendung.

Themen wie Einkauf, Marketing, Supply Chain Management oder Service werden in Echt-Situationen nachgebildet, die Lernenden probieren direkt aus, was geht und was nicht.

Würden wir uns nicht alle wünschen, so zu lernen?

Professor Löbler hat genau diesen Gedanken an seiner Universität umgesetzt. Statt der Marketing-Vorlesung gibt es dort ein Marketing-Projekt. Die Lernenden gehen, genau wie am MCC, direkt in die Praxis, wie er beim Quartera-Kongress in Berlin erläuterte.

Anwendung = Anschauung = Umsetzung = Lernen!

“Der Lehrer ist der Assistent der Lernenden”, sagt Löbler dazu, das Unterrichten sei das Unterstützen des Lernens, nicht die textliche Übertragung von Wissen durch Vortrag.

Er macht das konsequent, schaffte seine Vorlesung ab – und erklärte das neue Modell, Lernen durch Erfahrung, formidabel und überzeugend für die Teilnehmer des Quartera-Kongresses.

Die ergänzende Botschaft lieferte Monika Schmidt. “Zwei Drittel der Transformationsprojekte scheitern”, berichtete sie den Q14-Teilnehmern. Warum? Einer der Gründe dafür: Die Leute sehen die Veränderung zwar ein. Aber sie müssen auch lernen, mit den neuen Fähigkeiten umzugehen, Wirkung zu erzeugen.

Da erscheint die verlängerte Wertkette nur folgerichtig: Beratung plus Lernen, so lautet das neue Konzept, das McKinsey mit seinem Capability Center anbietet.

Das ist inzwischen fest im Angebotsportfolio verankert. 18 Standorte für Lernen gibt es mittlerweile auf der McKinsey-Weltkarte – damit hat, kaum bemerkt außerhalb der Fachöffentlichkeit, eine Erweiterung des Beratungsbegriffs stattgefunden: “Kunde, wir führen Deinen Mitarbeitern auch die Hand bei der Umsetzung der Beratungsempfehlungen.”

Das sollte jeder Universität, die quartäre Bildung anbietet, aber auch jedem Trainingsanbieter zu denken geben.

Chicago, Atlanta, Amsterdam, Lyon, Darmstadt, München, Venedig, Singapur, Peking, Taipei, Silicon Valley etc. – an jedem dieser Orte steckt bei McK ein rotes Fähnchen auf der Weltkarte, all das sind die Lernorte.

Q14 | Quartera Kongress | Incore-Studie | Heiko von der Gracht gibt Einblicke in die Weiterbildung von morgen | Neue Inhalte, neue Formate

Mittwoch, 26. November 2014

von Axel Gloger

In Umbruchzeiten lohnt der Blick auf die aufkommenden, neuen Trends besonders.

Der Blick auf dieses Feld verschafft genau jene Einsichten, die für das Verständnis des Lernens von morgen nötig sind. Prägende Kräfte: a) Die Digitalisierung ist der größte Treiber für die Veränderungen von morgen, b) künstliche Intelligenz verändert wie Welt – auch jene der Bildung, c) die vierte industrielle Revolution bringt neue Anforderungen an das Lernen von Berufstätigen mit sich, sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich neuer, leistungsfähiger Formate.

Heiko von der Gracht lieferte beim Quartera Kongress in Berlin heute wichtige Einblicke dazu.

Er ist Leiter des Thinktanks für Zukunftsmanagement des Institute of Corporate Education (Incore). Dieses neu gegründte Institut wird von KPMG gesponsort. Auftrag: Pionierhafte Formate für berufliche Weiterbildung von Hochschulen entwickeln und umsetzungsreif für die breite Nutzung in Unternehmen machen.

Wesentliche Punkte aus seiner Studie, die er beim Quartera-Kongress vorstellte, in Zahlen:

87 Prozent der befragten Unternehmen sagen: Es gibt erhöhten Bedarf für Investitionen in Weiterbildung. 31 Prozent sind mit den derzeitigen Programmen zufrieden.

Wichtig sind aus meiner Sicht außerdem einige qualitative Ergebnisse, die auf Handlunsgfelder von morgen hindeuten:

  • Weiterbildungsverantwortliche in Unternehmen sind sich ihrer Schlüsselrolle bewusst. Ihre Auswahl von Partnern  folgt der Vorgabe “Qualität vor Preis”. Sie sind sich des langfristigen Wertbeitrages von Corporate Education bewusst.
  • Vernetztes Denken wird als Querschnittskompetenz stark an Gewicht gewinnen. In Zeiten rascher Veränderungen und schneller Neuaufstellung von Wertketten ist vernetztes Denken bei den Gestaltern von Unternehmen eine Conditio sine qua non.
  • Lässt sich vernetztes Denken trainieren? “24 Prozent der Unternehmen sagen: Das geht nicht”, beschreibt Heiko von der Gracht eine verbreitete Einschätzung aus der Studie. Es wird Aufgabe der Personalentwicklung von morgen sein, diese Hürde zu überwinden – und die Fähigkeit zum vernetzten Denken zu einem breit verfügbaren Asset im Unternehmen von morgen zu machen.

Überdies von zentraler Bedeutung: Reuturn on Education (RoE) wird zu einer Stellgröße bei den Fragen nach dem “Was?”, “Wie?” und “Wieviel?” von Weiterbildung.

Stakeholder wie die Geschäftsführung, das Controlling, die Eigentümer und andere werden hier in RoE messbare Nachweise fordern.

Hier sind die Personalentwickler und Gestalter von Weiterbildung in der Pflicht, sich der in vielen Unternehmen gut etablierten KPI-Denkweise anzuschließen: “Ohne einen Wirkunsnachweis, der über den Standard-Evaluationsfragebogen deutlich hinaus reicht, wird es in Zukunft nicht mehr gehen”, so Incore-Vordenker von der Gracht.

Q14 | Quartera Kongress | Am Beispiel Daimler-ESMT | So funktioniert die Schnittstelle Unternehmen-Hochschule

Mittwoch, 26. November 2014

von Axel Gloger

Zwei Seiten des Marktes: Jörg Rocholl, Präsident der European School of Management and Technology (ESMT) und Wilfried Porth, Personalvorstand der Daimler AG, trugen beide zum Podium bei. Thema: “Personalentwicklung für Führungskräfte – was macht den Erfolg aus?”. Ich hatte das Vergnügen, beide beim Quartera Kongress zu moderieren. Hier meine Zusammenfassung der Ergebnisse:

Grundthema: Unternehmen und Hochschulen brauchen einander in Zukunft mehr denn je.

Für lebenslanges Lernen sind die Hochschulen der natürliche Partner. Sie sind im Geschäft der Wissenskreation, die Unternehmen sind auf der Seite der Wissensverwerter. In der Wissensökonomie wird es nicht mehr ohne den Beitrag der Hochschulen gehen – ihnen kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter für die Anforderungen der Wertschöpfung von morgen zu qualifizieren.

Das Setup: Die Hochschule ist der Zulieferer für den Rohstoff Wissen.

Hier ist intensives Kümmern um die Gestaltung der Schnittstelle wichtig. Denn der heutige Standard reicht nicht. Die Hochschule spricht von “customized” – und was bekommt der Kunde? Den Zugang zur Bildungsmarke, einen bekannten Professor, seinen Standard-Inhalt und eine hohe Rechnung.

Das aber reiche für das Lernen von morgen nicht, stellte ESMT-Präsident Rocholl zutreffender Weise fest. Die Hocbschule ist  dann als Partner willkommen, wenn sie wirklich versteht, wie ihr Wertbeitrag zu gestalten ist, der das Unternehmen des Kunden besser macht. Dafür braucht es:

  • Key-Account-Denkweise. One Face to the Customer, hier sollte eine Schnittstelle etabliert sein, an der die Fäden zusammen laufen und die jederzeit weiß, was der Kunde als nächstes braucht.
  • Auf Seiten der Hochschule Mitarbeiter, die die Antriebskräfte des Unternehmens verstehen. Idealerweise hat dieser Typus Hochschulmitarbeiter zwei Erfahrungshintergründe. Er sollte aus eigenem beruflichen Wirken die Welt der Unternehmen kennen – und eben auch jene der Hochschulen.
  • An den Bedarf des Unternehmens angepasste Übermittlungsformate, von Just-in-Time-Häppchen bis zu High-Impact-Präsenzseminaren.
  • Co-Kreation für die Weiterentwicklung des Programms. Realitäten und Anforderungen der Unternehmen entwickeln sich ständig weiter. Hier sollte das Programm ständig aktualisiert und weiterentwickelt werden.

Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth erläuterte den Teilnehmern des Quartera-Kongresses, wie wichtig es ist, dass die Hochschulen auf die spezifischen Belange der Personalentwicklung eingehen – in Inhalt und Format.

Am Beispiel von Daimler:

In der Produktion sind seit jeher Qualitätssicherung, Standards und weltweite Skalierbarkeit wichtig. Dasselbe gilt auch für Hochschulen, die für die Personalentwicklung einen Beitrag leisten wollen. Sie sollten in der Lage sein, das benötigte Wissen

  • in gleichbleibender Qualität
  • an wechselnden Orten,
  • zu wechselnden Zeiten
  • für eine Vielzahl von Teilnehmern und
  • in individuell auf den Bedarf des Kunden abgestimmten Formaten zu liefern.

Schlüssel zu einer erfolgreichen Schnittstelle: Nicht nur die Inhalte sind wichtig, sondern auch Prozesse, die den Bedarf des Kunden spiegeln.

Kundennähe | Erfahren, was der Kunde von morgen wirklich will | Fallbeispiel Ikea

Dienstag, 03. Juni 2014

Von Axel Gloger

Nahe am Kunden entwickeln, testen, testen, testen. Das sollte in die DNA jedes Unternehmens eincodiert sein. Aber viele tun sich immer noch schwer damit. Ich hatte kürzlich Kontakt zu einem großen Dienstleister. Aussage zu einem seiner Hauptprodukte (mit reichlich zweistelligem Millionenumsatz pro Jahr, stagnierend): “Nein, unsere Zielgruppe kennen wir eigentlich nicht.”

Was mich erschreckte: Da wird Tag für Tag produziert. Aber wer das kauft und was die Vorlieben des Kunden sind, wissen die Macher eigentlich nicht. Organisierte Kundenkontakte? Fehlanzeige. Marktforschung? Keine. Initiative, auf den Kunden zuzugehen, um etwas über ihn zu erfahren. Sie können sich die Antwort denken. Sie lautete: “Keine!”

Unter solchen Bedingungen nimmt es nicht Wunder, dass am Markt vorbei produziert wird. Man macht zwar noch irgendwie sein Geschäft. Aber die Energie, die von neuen Trends und Veränderungen ausgeht, wird nicht genutzt.

Ein schönes Gegenbeispiel fand ich bei Ikea. Ich weiß, viele Praktiken des Möbelhändlers ernten Kritik. Darum soll es jetzt nicht gehen. Die schwedische Möbelmarke, denken wir daran: inhabergeführtes Unternehmen!, zeigt eine fanatische Nähe zum Kunden. Unter anderem deshalb ist das Unternehmen so erfolgreich.

Der konkrete Fall von Ikea: Alle Entwickler fanden den Stifte-Ständer aus Bambus ganz toll, weil er nach dem Auspacken so schön nach Holz roch. Aber in Tests stellte sich heraus: Genau wegen des Geruchs mochten die Kunden das Produkt nicht. Darauf hin wurde es überarbeitet.

So etwas findet ein Unternehmen nur heraus, wenn es wirklich nahe an den Kunden heran geht, mehr macht, als Kunden von einer Agentur befragen zu lassen, um dann die Ergebnisse anhand eines Spreadsheets auszuwerten. Tabellen und bedrucktes Papier, Berichte!, schaffen keine Kundenähe. Richtig verstehen werden Sie den Kunden erst, wenn Sie ihn sehen, durch persönliche Anschauung beobachten, hören, spüren.

Das ist bei Ikea vorbildlich: Mikael Ydholm, Entwickler bei Ikea und seine Teams besuchen jedes Jahr tausende von Kunden zu Hause. Oft ist auch der Firmenchef dabei – weil hier die Anregungen für das Geschäft von morgen entstehen.

50 Jahre McKinsey in Deutschland | Ist der Mythos noch intakt? (II)

Freitag, 09. Mai 2014

von Axel Gloger

Im Jahr 1964 eröffnete McKinsey sein erstes Büro in Deutschland. Das ist jetzt ein halbes Jahrhundert her. In diesen Tagen feiert McKinsey Deutschland in Berlin sein 50-jähriges Jubiläum.

Wie kein anderes Unternehmen der Branche hat McK das Verständnis von Beratung und die Bedingungen des Marktes geprägt. Aus Anlass des Jubiläums ein Rück- und Ausblick.

McKinseys Vorsprung am Markt für Management-Beratung misst mindestens 150 Millionen Euro Umsatz, eher mehr. Umsatzzahlen werden seit dem Amtsantritt von Frank Mattern als Deutschlandchef des Beratungshauses nicht mehr veröffentlicht.

Ob der Abstand der Nummer eins zu den Rivalen schrumpft, ist keineswegs sicher. BCG verkündete vor ein paar Jahren das Ziel, McKinsey an der Marktspitze ablösen zu wollen. Davon ist derzeit keine Rede mehr, das Geschäft des Marktführers wächst.

Ausweis der Stärke des von McK sind einige Branchen-Oscars. Diese erhielt der Dienstleister auf seinem Heimatmarkt, den USA: Das Karriereportal Vault.com zeichnete McK als „prestigeträchtigste Beratungsfirma“ sowie die „Nummer eins in der Strategieberatung“ aus.

Überdies gab es Gold auch in der Disziplin „Geschäftserwartungen“. Da wundert es nicht, dass ehemalige Mäckies, wie die Berater genannt werden, am Arbeitsmarkt gut ankommen. „In keinem anderen Unternehmen sind die Chancen so gut wie bei McKinsey, später einmal an die Spitze eines Großkonzerns zu gelangen“, ermittelten Analysten von Capital IQ.

In Deutschland bestätigten in den letzten Jahren Frank Appel und Klaus Zumwinkel (beide Post), Helmut Panke (BMW) sowie Jürgen Kluge (Haniel) diese Regel – aus Strategieberatern wurden Konzernchefs.

Diese Indizien zeigen: Zwar ist das Klima in der Beraterbranche in der letzten Dekade rauer geworden – doch der Mythos McKinsey scheint einstweilen intakt zu sein.

Die Mäckies gelten als besonders qualitätsversessen, elitär und gut vernetzt. Deshalb wird der Abstand zu den Verfolgern wohl erst einmal bleiben.

Der Corporate-Development-Chef eines großen Versicherers bestätigt diesen Eindruck. In seiner Rolle kennt er die Top 20 am Beratungsmarkt, weil er regelmäßig Aufträge vergibt.

Sein Votum steht für viele andere Stimmen am Markt: „McKinsey steht für eine hohe Berechnenbarkeit bei Produkt und Mitarbeitern.“ Zwar schreibt er seine Aufträge im Wettbewerb aus und vergibt sie an diverse Berater – aber wenn er blind buchen müsse, sagt Wodrich, würde er den Marktführer nehmen: „Der bietet Qualität ohne Ausreißer.“

zu Teil III des McK-Beitrages

War for Talent | So sorgen Sie dafür, dass Sie neue Mitarbeiter nicht in den ersten 6 Monaten verlieren

Montag, 13. Januar 2014

Von Axel Gloger


Für Ihren Erfolg bei der Rekrutierung zählt in Zukunft nicht mehr, wieviele Neueinstellungen die Personabteilung gerade meldet – sondern wieviele Mitarbeiter ein Jahr nach der Vertragsunterzeichnung noch an Bord sind und leisten!

In dieser Zeitspanne lauern erhebliche Risiken, die Sie kennen und wie folgt managen sollten:

1. Anwerbung mittels Employer-Branding zu stark gepusht.

Ein wirksames Konzept ist von einer Agentur schnell gekauft. Es zieht sogar mehr Bewerber als in der Vergangenheit ins Unternehmen – nur: Auch die Quote der Abbrecher, Schnellausssteiger und Hinwerfer steigt, sodass Sie zwar höhere Rekrutierungskosten haben, Mitarbeiter aber fehlen dennoch.
2. Entwicklungsversprechen in den ersten Monaten werden nicht eingelöst.

Ein Thema vor allem bei Berufseinsteigern und hoch qualifzierten, jüngeren Wissensarbeitern: HR oder Vorgesetzte versprechen Fördermaßnahmen, Weiterbildung und gezielte Personalentwicklung. In den ersten Monaten aber zeigt sich dem neuen Mitarbeiter: Das war alles Akquise-Rhetorik. Die Maßnahmen gibt es zwar auf dem Papier, aber niemand kümmert sich.

3. Unterforderung gegenüber dem, was ausgelobt war.

Mitarbeiter der GenY wollen bei Ihnen Karrierpunkte für ihr Lebenslauf-Konto sanmeln. Wenn es nicht durch interessante Aufgaben einen laufenden Strom an Einzahlungen gibt, werden die Neuen unruhig – und suchen sich einen  anderen Arbeitgeber, bei dem es besser klappr.


4. Absaufen lassen im Operativen.

Neulinge werden im operativen Geschäft verschlissen. „Gerade jetzt ist leider keine Zeit für PE“; „Es ist so viel zu tun, auch sie müssen jetzt mit ran!“ solche Aussagen produzieren Kündigungen schon während der Probezeit. Neullinge vergleichen sehr genau Versprechen und Einlösung. Wenn der Punktestand nicht stimmt, ziehen Sie weiter.

Unser Tipp:

Das Motiv „Dienen“ steht bei den GenY-Mitarbeitern nicht sonderlich hoch im Kurs.

Ihr zentraler Wert heißt „Karrierenutzen-Optimierung“. Unsere Empfehlung beruht auf mehrern Hintergrund-Gesprächen, die die Tendscanner-Redaktion in den letzten Wochen mit Stellenwechslern und Berufseinsteigern führte.

Vorgesetzter 2020 | Die neuen Rollen von Chef und Mitarbeiter | Wie der digitale Umbruch die Führung prägt

Donnerstag, 09. Januar 2014

Von Axel Gloger

Viele Baby-Bommer dachten, sie könnten auf ewig so weiter machen.

Vor Jahrzehnten stiegen sie ins Berufsleben ein, dienten sich im System Befehl und Gehorsam so lange hoch, bis sie selbst in den Chefetagen angekommen waren. Da wirken sie heute.

Sie wenden das an, was sie bei ihrem Aufstieg von den Vorgesetzten lernten: „Anweisungen geben, kontrollieren, auf Macht und Hierarchie setzen“, beschreibt Kirsten Brühl, Coach und Beraterin in Frankfurt, die Sozialisation dieser Chefs.

Doch jetzt kippt diese Welt.

Gelernte Facebook-Nutzer drängen massenweise in die Arbeitswelt – und verlangen einen neuen Führungsstil, der genauso ist wie ihr Zuhause, das soziale Netzwerk.

Plötzlich sind Offenheit, Dialog, Informationsteilung und Feedback angesagt. Mit den alten Methoden des Umgangs mit Mitarbeitern wollen sie nichts mehr zu tun haben.

Dieser Umbruch lässt ein Führungsverhalten herauf ziehen, das ganz anders ist als es die Bosse von heute kennen.

Das stellt die Chefs im Baby-Booomer-Alter zwischen Mitte vierzig und Mitte fünfzig vor einige Herausforderungen.

Denn Vorgesetzte, die sich nocht umstellen, haben bald keine Mitarbeiter mehr. Die Jungen fackeln nicht lange, sie kappen das Band zum Chef, kündigen, suchen sich eine Firma, wo die Führungskräfte besser auf ihre Bedürfnisse eingehen. „Junge Mitarbeiter sind oft so schnell weg, wie sie gekommen sind“, beschreibt Stefan Penning, Geschäftsführer der Personalberatung Penning Consulting, die Reaktion, die eintritt, wenn das Führungsverhalten nicht passt.

Ein paar Recherchen auf Kununu, dem Arbeitgeber-Bewertungsportal, und schon ist die neue Wunschfirma gefunden.

Diese Fluchtreflexe sind durchaus häufig.

„Bis zu ein Drittel der neuen Mitarbeiter geht innerhalb des ersten Jahres wieder“, ermittelte eine Studie des Wirtschaftsprüfers KPMG.

Die Baby-Boomer-Chefs haben ein Problem: Die zahlenmäßig stärkste Generation im Arbeitsleben versteht die Welt nicht mehr. „Groß geworden mit Frontalunterricht auf der Schule, angeleitet von Lehrern, die Gehorsam belohnten, im Beruf aufgestiegen in einem streng hierarchischen System, sollen sie plötzlich umlernen“, sagt Kirsten Brühl.

Nicht nur, dass der alte Kommandostil nicht mehr zieht.

„Die Vorzeichen in Führungsverhältnissen haben sich umgedreht“, stellt Personalberater Penning die Diagnose, „junge Mitarbeiter wissen, dass ihnen nichts passieren kann, wenn sie einen autoritär regierenden Boss einfach abblitzen lassen.“

Jobverlust fürchten sie nicht, der nächste Arbeitgeber nimmt sie mit Kusshand.

Damit wird es für die heutigen Inhaber der Chefsessel zum ersten Mal ernst. In der Vergangenheit konnten sie den Ordner des Seminars „Kooperatives Führen“ nach der Rückkehr ins Büro ungelesen beiseite legen.

Es fragte in der Firma niemand danach, ob sie die Empfehlungen dieses Führungsstils umsetzen oder nicht. Angesagt waren allein Ergebnisse, Erfolge, Eträge. Ob der Chef ein Menschenschinder war, interessierte nicht wirklich.

In Zukunft aber müssen die Baby Boommer auf Mitarbeiterversteher machen, die jüngeren Angestellten wollen es so.

Wegen des Nachwuchsmangels gibt es auch kaum eine Alternative zur Führung nach dem Modell Feelgood. Es ist nicht mehr, wie führer, Folklore, sondern wirtschaftlich notwendig. Nur Arbeitgeber, die hier punkten können, haben im War for Talent noch Chancen.

Die Konsequenz für die Führungs-Agenda 2020:

Die Baby Boomer müssen auf den mitarbeiterorientierten Führungsstil einschwenken. Denn der neue Imperativ ist ziemlich unausweichlich. „In einigen Unternehmen bestimmt die Zufriedenheit der Mitarbeiter bereits die Höhe der variablen Vergütung“, stellt der Düsseldorfer Personalexperte fest.