02. April 2013

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Axel Gloger ist Chairman der Denkfabrik Trend Intelligence. In der unternehmerischen Praxis ist er als Mitglied von Aufsichtsräten und Beiräten tätig. Überdies ist er Autor von Fachbüchern für Unternehmer sowie verantwortlicher Gestalter des Unternehmer-Informationsdienstes TrendScanner sowie Gründer dieses Blogs.

Das aktuelle LinkedIn-Profil von Axel Gloger finden Sie hier. Seine Vortragsthemen lesen Sie hier.

TED | Was diese Konferenzmarke besonders macht | BCG bachte einen globalen TED-Anlass nach Berlin |

22. Oktober 2014

Von Axel Gloger

Gerade hatte ich zum ersten Mal das Vergnügen: Besuch einer TED-Konferenz. International hat die Marke TED sehr viel Aufmerksamkeit. Kluge Markenführung, die das Angebot aus dem Grau des fragmentierten Konferenzbetriebes abhebt.

Dazu die tausendfachen TED-Konservierungen im Netz, auf Youtube. Vorgehensweise: So multipliziert man das Gute einer Konferenz – und macht es allen zugänglich, die nicht extra hinreisen konnten. Wissensmobilisierung at it’s best.

TED ist TED, und wo das Original hinkommt, wird ein unglaublicher Hype kreiert. Erbschaft des New-Eco-Booms, automatische Coolnessvermutung. Die Boston Consulting Group (BCG) hat genau das gehebelt – den Leverage genutzt, wie die Berater sagen würden. TED@BCG, Location: Kosmos, 21. Oktober in Berlin.

Kundenkonferenz als TED-Format, was für eine gute Idee! Ich wüsste spontan einige Adressaten, die ihre Kundenanlässe mit diesem Format um 250 Prozent verbessern könnten.

20 Referenten werden durch einen Anlass geschleust, der um 11.30 beginnt und spitz 18.00 schon wieder vorüber ist. Wo haben Sie sowas schon mal erlebt? Der Moderator sprach denn auch am Ende des Anlasses den richtigen Gedanken aus: Wer, wie die 280 Teilnehmer, im 9- bis 15-Minutentakt Vorträge am Fließband serviert bekommt, erlebt am Ende etwas, das er “TED Crash” nannte – wir waren bis zum Rand mit Eindrücken gefüllt.

Meist perfekte Vorträge, frei gehalten, kein Tsunami mit Bullet-Point-Folien. Wohltuend.

Was ist das Besondere im TED-Format?

Die Veranstalter sehen den Anlass komplett aus der Perspektive des Kunden: Alles ist genau auf die Interessen und Erwartungen der Teilnehmer hin gestaltet. Perfekte Bühne, perfekte Beleuchtung, perfekte Regie. Wer hat das schon? Der amerikanische Business-Konferenzen-Anbieter hat es hier zu hoch stehender Exzellenz gebracht. Benchmarks für die Branche. Alles genau nach dem Perfektions-Handbuch.

Nur ein Beispiel:

Wo sonst sehen Sie einen Vortragenden ganz, also nicht hinter einem Rednerpult versteckt, vom Veranstalter hingestellt in idealer Position zum Publikum, und dann noch perfekt ausgeleuchtet, sodass die Botschaft des ganzen Menschen ins Publikum wirkt – nicht nur, wie sonst, ein paar klägliche Managerpowerpoints.

BCG hat das klug aufgestellt. So sieht man sich einen Kundenanlass gerne an. Bekannte und unbekannte Speaker von der Weltbühne. Sie sagten uns, was die Unternehmen demnächst revolutionär neu aufstellen wird.

Beispiel:

Eine VP von Paypal trug vor, warum Unternehmen sich auf das Verschwinden des Bargeldes einstellen sollten. Tolle Einsichten. Ich werde das demnächst mit den strategischen Implikationen im Trendscanner in der Tiefe aufgreifen.

Dazu kamen Auftritte von Beratern der BCG. Sie hatten eine andere Perspektive – haben über Studienergebnisse, Beratungsprodukte und Projekte von BCG informiert. Ebenfalls im TED-Format, kein Auftritt mehr als 9-14 Minuten.

Manche freilich sind unter den strengen Vorgaben des Formats durchgesegelt und haben sich nicht ganz dran gehalten: Ein paar Minuten Bullet-Point-Herunterbeten gab es auch. Die Beraterkultur hat eine hohe Prägekraft.

Der wesentliche Nutzen, den BCG mit der Konferenz zeigt, bleibt freilich: Dieses Format ist top. Es wird noch viel zu wenig genutzt. Für Unternehmer, die an der Umsetzung interessiert sind (“Wie Sie für Ihre nächste Kundenkonferenz mit dem TED-Format den Wirkungsturbo zuschalten”), werde ich im Trendscanner eine genaue Anleitung mit den sieben wichtigsten Schritten im Trendscanner bringen.

Weniger Verwirrung | Sich nicht blenden lassen von “Sozialkompetenz” und “Leadership” | Gespräch mit Katja Unkel

07. Juli 2014

von Axel Gloger

Dieser Tage sprach ich mit Katja Unkel. Sie ist Autorin. Bemerkenswertes Buch: “Sozialkompetenz – ein Manager Märchen”.

Sie hat das in eine gute These gepackt, was wir alle irgendwann schon gedacht haben: Mangel an Sozialkompetenz, warum? Jeder von uns hat auf seinem Weg ins Leben Schule, Erziehung, Interaktionserfahrungen, Sozialisation in Gruppen mitbekommen. Also sollte auch jeder Sozialkompetenz haben.

Dem ist so, wie Katja Unkel zeigt. Woher Ihr Konnex zum Thema? Sie ist Gründerin und Inhaberin von Dr. Katja Unkel “Managing People” mit Sitz in St. Gallen, Spezialgebiet:  Training und Coaching für Führungskräfte.

Und hier auszugsweise das Gespräch in den wesentlichen Gedanken:

Wir sollten den Leitenden jetzt eine Empfehlung zukommen lassen, wie man aus Leidenden zufriedene Mitarbeiter machen kann.

Meine Empfehlung: keine dieser Softskills-Seminare besuchen, auch keine der unzähligen Leadership-Bücher lesen, sondern an die Grundlagen gehen. Lernen, wie richtiges und gutes Management funktioniert. Solche Seminare sollten zum Beispiel „Management als Handwerk“ oder „Management als Profession: Grundregeln, Aufgaben, Werkzeuge“ heissen.

Und das wirkt?

Ja, sicher. Ich hatte selbst Gelegenheit, diesen Nachweis zu erbringen. In meiner Zeit als Personalentwicklerin ersetzte ich die abgeschafften Softskill-Trainings durch solche Angebote. Dieser Schritt war im Rückblick genau das, was die Organisation brauchte. Für die Manager übrigens ist das sehr heilsam.

Sie kommen raus aus Unschärfe und Verwirrung, die die Diskussion um „Sozialkompetenz“ immer hinterlässt. Auch „Leadership“ sollte mit Vorsicht betrachtet werden. Das sind Buzzwords ohne konkreten Inhalt. Wenn wir statt dessen von Management als beruflichem Handwerk sprechen, zeigen wir, dass es um sehr konkrete Dinge geht:

Wie bei einem, der Pilot oder Bäcker lernt. Der weiss ganz genau, welche Aufgaben er oder sie im Beruf zu erfüllen hat, welches Werkzeug zu benutzen ist, welche Fähigkeiten durch Training auszubilden sind und welchen Grundsätzen sein Tun folgt.

Auch im Management gibt es ein Set professioeller Regeln, Beispiele: Sorge für Ziele. Gib eine Richtung vor. Gib zeitnahes, sachliches Feedback. Wertschätze dein Gegenüber. Organisiere deine Einheit so, dass sie sich selbst organisieren kann. Solche einfachen Regeln sollte jeder Leitende kennen. Das würde Regalmeter praxisferner Softskills- und Leadershipratgeber überflüssig machen.

Was empfehlen Sie als ersten Schritt für einen Manager, der keine Zeit hat, in ein Training zu genen?

Ich würde raten: „Nehmen Sie ein geeignetes Buch zur Hand.“ Fredmund Maliks Klassiker „Führen, Leisten, Leben“ ist hier sehr konkret und hilfreich.

Dass wirksame menschliche Interaktion und Zielerreichung keine Softskill-Magie braucht, sondern einfachen Regeln folgt, hat auch Dale Carnegie gezeigt. Sein Buch „How to make Friends and Influence People. A Self-Help Book to interpersonal Relations“ ist griffig, praxisnah und passt auf den Arbeitsalltag. In der deutschen Übersetzung heisst der Titel „Wie man Freunde gewinnt“. Empfehlungen aus diesen Büchern zeigen: Wirksames Management funktioniert nach einer Art Standard-Betriebssystem – oder wie die Grammatik einer Sprache. Die wird ja auch nicht ständig neu erfunden, nur weil sich einzelne Begebenheiten ändern. Der Kern der Regeln bleibt.

Das hat uns übrigens auch Altmeister Peter Drucker klar gemacht. Seine Klassiker-Werke wie „Management – Tasks, Responsibilities, Practices“ oder „The Practice of Management“ zeigen dem Führungspraktiker genau das!

Mehr zum Thema in meinem Artikel, der in der “Handelszeitung” erschienen ist. Weiter –>

“Mangel an Sozialkompetenz? Alles ein Märchen” | Fragen an Katja Unkel

04. Juli 2014

von Axel Gloger

Dieser Tage sprach ich mit Katja Unkel. Sie ist Autorin. Bemerkenswertes Buch: “Sozialkompetenz – ein Manager Märchen”.

Sie hat das in eine gute These gepackt, was wir alle irgendwann schon gedacht haben: Mangel an Sozialkompetenz, warum? Jeder von uns hat auf seinem Weg ins Leben Schule, Erziehung, Interaktionserfahrungen, Sozialisation in Gruppen mitbekommen. Also sollte auch jeder Sozialkompetenz haben.

Dem ist so, wie Katja Unkel zeigt. Woher Ihr Konnex zum Thema? Sie ist Gründerin und Inhaberin von Dr. Katja Unkel “Managing People” mit Sitz in St. Gallen, Spezialgebiet:  Training und Coaching für Führungskräfte.

Und hier auszugsweise das Gespräch in den wesentlichen Gedanken:

Sie haben ihrem Buch den Titel gegeben „Sozialkompetenz – ein Manager-Märchen?“. Stimmen Sie damit in das verbreitete Lamento ein, Führungskräfte hätten keine Sozialkompetenz?

Dr. Katja Unkel: Nein. Das Gegenteil ist der Fall. Es gibt keine Kompetenzlücke. Das ganze Gerede vom Mangel an Sozialkompetenz – nichts als ein Märchen!

Moment mal bitte, das ist ja eine starke Aussage. Womit sützen sie die?

Durch eigene Anschauung an verschiedenen Stationen meines Berufsweges. Ich habe in einer Führungspostition gearbeitet und während meiner Tätigkeit als Beraterin und Trainerin habe ich weit über 1.000 Manger aus nächster Nähe erleben dürfen. Der Befund war immer derselbe. Den Leuten mangelt es nicht an Sozialkompetenz. Ich habe keinen solchen Fall erlebt.

Und was ist mit dieser ganzen Helfer-Industrie, die uns allenthalben bescheinigt, der Mangel an Sozialkompetenz sei nahezu ubiquitär?

Ja, überall hören wir: „Ingenieuren und Naturwissenschaftlern fehlen Sozialkompetenzen“ oder: dieser und jener Topmanager habe nicht das erwartete Mass an Softskills. Das ist leicht dahingesagt, und weil es scheinbar so überzeugend und vor allem unscharf formuliert ist, hinterfragt es keiner. Das bildet den Nährboden für die Helfer-Industrie, von der Sie zu recht sprechen. Berater, Professoren und Buchautoren machen genau damit ein gutes Geschäft. Sie bescheinigen ihrer Zielgruppe das Defizit an Softskills, schüren den Schmerz über den Mangel – und verdienen an seiner Therapie. Die Softskills-Bücher, Sozialkompetenz-Trainings und allerlei Dienstleistungen drumherum sind Legion. Irgendetwas davon passt für jeden.

Was ist daran so schlimm?

Weil es nicht nur nichts nützt, sondern sogar schadet. Es ist das Medikament für einen Befund, den es so gar nicht gibt. Die Manager werden in die Irre geleitet. Es wird das vermeintliche Idealbild gezeigt, und dann wird ihnen erklärt, wie weit sie davon entfernt sind. Fragen wir eine beliebige Gruppe von Verantwortungsträgern nach der idealen Führungskraft; das habe ich in meinen Workshops oft genug getan. Heraus kommen Eigenschaften-Listen wie: empathisch, durchsetzungsstark, Teamplayer, partizipativ, motivierend, leidenschaftlich, ausdauernd, zielbewusst, vorbildhaft, geduldig, wissend, leistungsfreudig. Jeder sagt gerne „Ja“ zu diesen Eigenschaften. Aber in der Summe treffen wir dieses Idealbild in der Praxis nie an. Auch mittels Sozialkompetenz-Trainings wird es nicht erreicht. Hier wird viel Zeit, Energie und Geld vergeudet, ohne dass wir dem vermeintlich Perfekten näher kommen.

Es gibt noch mehr von ihr zum Thema, das vollständige Gespräch mit Katja Unkel lesen Sie in meinem Beitrag, der heute in der “Handelszeitung” erschienen ist. Mehr –>

Kundennähe | Erfahren, was der Kunde von morgen wirklich will | Fallbeispiel Ikea

03. Juni 2014

Von Axel Gloger

Nahe am Kunden entwickeln, testen, testen, testen. Das sollte in die DNA jedes Unternehmens eincodiert sein. Aber viele tun sich immer noch schwer damit. Ich hatte kürzlich Kontakt zu einem großen Dienstleister. Aussage zu einem seiner Hauptprodukte (mit reichlich zweistelligem Millionenumsatz pro Jahr, stagnierend): “Nein, unsere Zielgruppe kennen wir eigentlich nicht.”

Was mich erschreckte: Da wird Tag für Tag produziert. Aber wer das kauft und was die Vorlieben des Kunden sind, wissen die Macher eigentlich nicht. Organisierte Kundenkontakte? Fehlanzeige. Marktforschung? Keine. Initiative, auf den Kunden zuzugehen, um etwas über ihn zu erfahren. Sie können sich die Antwort denken. Sie lautete: “Keine!”

Unter solchen Bedingungen nimmt es nicht Wunder, dass am Markt vorbei produziert wird. Man macht zwar noch irgendwie sein Geschäft. Aber die Energie, die von neuen Trends und Veränderungen ausgeht, wird nicht genutzt.

Ein schönes Gegenbeispiel fand ich bei Ikea. Ich weiß, viele Praktiken des Möbelhändlers ernten Kritik. Darum soll es jetzt nicht gehen. Die schwedische Möbelmarke, denken wir daran: inhabergeführtes Unternehmen!, zeigt eine fanatische Nähe zum Kunden. Unter anderem deshalb ist das Unternehmen so erfolgreich.

Der konkrete Fall von Ikea: Alle Entwickler fanden den Stifte-Ständer aus Bambus ganz toll, weil er nach dem Auspacken so schön nach Holz roch. Aber in Tests stellte sich heraus: Genau wegen des Geruchs mochten die Kunden das Produkt nicht. Darauf hin wurde es überarbeitet.

So etwas findet ein Unternehmen nur heraus, wenn es wirklich nahe an den Kunden heran geht, mehr macht, als Kunden von einer Agentur befragen zu lassen, um dann die Ergebnisse anhand eines Spreadsheets auszuwerten. Tabellen und bedrucktes Papier, Berichte!, schaffen keine Kundenähe. Richtig verstehen werden Sie den Kunden erst, wenn Sie ihn sehen, durch persönliche Anschauung beobachten, hören, spüren.

Das ist bei Ikea vorbildlich: Mikael Ydholm, Entwickler bei Ikea und seine Teams besuchen jedes Jahr tausende von Kunden zu Hause. Oft ist auch der Firmenchef dabei – weil hier die Anregungen für das Geschäft von morgen entstehen.

50 Jahre McKinsey in Deutschland | Ist der Mythos noch intakt? (III)

10. Mai 2014

von Axel Gloger

Im Jahr 1964 eröffnete McKinsey sein erstes Büro in Deutschland. Das ist jetzt ein halbes Jahrhundert her. In diesen Tagen feiert McKinsey Deutschland in Berlin sein 50-jähriges Jubiläum.

Wie kein anderes Unternehmen der Branche hat McK das Verständnis von Beratung und die Bedingungen des Marktes geprägt. Aus Anlass des Jubiläums ein Rück- und Ausblick.

Wie das 50-Jahre-Jubiläum gefeiert wird, wissen wir nicht. Aber hier ein Einblick in die Feier vor 10 Jahren:

Wenn McKinsey feiert, darf es gerne eindrucksvoll sein. 4.000 Gäste sind eingeladen – darunter Bundeskanzler, Wirtschaftsminister und zahlreiche Dax-Vorstände. Der Festgesellschaft wird einiges geboten. Mit einem flugs angemieteten Saal in einem Konferenzhotel ist es dem Marktführer unter den Unternehmensberatern nicht getan.

Da muss schon Größeres her: Erste Station der Feier ist der Berliner Dom, dann geht es 100 Meter weiter in die Alte Nationalgalerie, später, für die Coolness, in den Torso des Palasts der Rupublik. Auch die Show kann sich sehen lassen, unter der Ebene Spitzenstars macht es McKinsey nicht: Ute Lemper singt, die Bläser der New Yorker Philharmoniker wurden eingeflogen, die Berliner Philharmoniker spielen auf.

Diesen glanzvollen Rahmen gab es zum letzten runden Geburtstag: Das millionenschwere Event stieg im Jahr 2004, als der deutsche Ablager gerade 40 Jahre alt geworden worden war.

Der damalige Deutschlandchef Jürgen Kluge, der das Repräsentative liebte, verantwortete die Feier. Aber wenn in zwei Jahren der nächste runde Geburtstag ansteht, werden sich die Strategieberater sicher wieder einen Anlass auflegen, der seinen Gästen noch lange in Erinnerung bleiben wird.

So ist es immer. McKinsey macht sich groß, schön und spitzenmäßig. Jeder soll spüren, dass ganz oben auf der Skala nur einer steht: „The Firm“, die Firma, wie sich der Dienstleister selbst nennt.

Nach Umsatz sie die größte Strategieberatung der Welt, in eigener Einschätzung auch die beste, mit den höchsten Ansprüchen an die Qualität und den am härtesten trainierten Mitarbeitern. Sogar mancher Kunde sieht das so: Wenn er blind buchen müsse, sagt einer, der McKinsey lange kennt, würde er immer den Marktführer nehmen. „Die bieten Qualität ohne Ausreißer.“

Diese Stellung ruft ein Bild wach. Die Meckies, wie sie von Insidern genannt werden, haben etwas von einer Seilschaft, der kein unwegsamer Gipfelaufstieg zu schwer ist. Sie bezwingen offenbar jeden Berg, werden dafür bewundert und respektiert.

Aber um diese Leistung herum ragen auch immer neue Legenden, Mythen, Gerüchte.

Zum Beispiel Warnmeldungen. Sie schlagen beim Marktführer immer mal wieder ein. Schon vor zwei Jahren gab es ähnliche Töne. „McKinsey. Abstieg vom Olymp“, prangte es in dicken Lettern auf einem Titelbild des „Manager Magazin“ von den Zeitungskiosken. Die Kultfirma verliere ihre Exklusivität, der Umsatz stagniere, die Belegschaft schrumpfe, hieß es.

Später legte dasselbe Blatt noch einmal nach. Wieder mit einer Titelgeschichte, dieses Mal mit dem Reißer „McKinseys Welt. Das unheimliche Netzwerk der Kultfirma.“ Die Kernbotschaft der Autoren: Vitamin B, nicht nur die so oft beschworene Bestleistung, ist das Treibmittel für den Erfolg.

Denn häufig kann die Firma eine Akquise-Ressource in Stellung bringen, die ihr die Tür zu neuen Aufrägen öffnet: ehemalige Meckies, die in der Industrie zu Macht und Einfluss gelangt sind – und davon gibt es eine Menge. 200 Exberater stehen an der Spitze von Unternehmen mit mehr als einer Millarde Umsatz, weitere 7.000 haben Jobs an einflussreichen Stellen. Über die Alumni-Datenbank, die das Unternehmen betreibt, ist der Erstkontakt in eine Firma von Interesse schnell hergestellt. Das ist zwar noch kein Aufrag, aber oft ein hoffnungsvoller erster Schritt dorthin.

Allein in Deutschland beteiligen sich nach Schätzungen von Kennern des Unternehmens 800 bis 1.200 Ehemalige an Treffen und Networking-Anlässen.

Freundschaften pflegen, informelle Kontakte nutzen, gemeinsam lernen – das motiviert die Ex-Meckies, mitzumachen. Der Kitt, sie zusammen hält, ist die gemeinsame Sozialisation. Denn der Beraterdrill am Anfang des Berufslebens prägt: intensives Training, harte und lange Arbeit, verantwortungsvolle Aufgaben schon in jungen Jahren, Vorstandskontakte, diese Mischung kennt jeder McKinsey-Berater, ganz gleich, ob er in Dehli, Düsseldort oder San Francisco stationiert ist.

Da fällt es leicht, auf mit Unbekannten ins Gespräch zukommen: Der Esprit de Corps verbindet über die Grenzen von Generationen und Kontinenten hinweg.

Solche Meldungen relativieren die Stärke der Nummer eins, sie zeigen, dass auch bei McKinsey keine Übermenschen am Werk sind. Die Konkurrenz hört es ohnehin gerne, dass auch bei McK nur mit Wasser gekocht wird. „Der Rolls Royce der Beratungsbranche, stark, schnell, teuer, verliert an Glanz“, raunen sich Insider der Branche zu. Dazu gehört auch, dass die Meckies sich mit denselben Problemen herumschlagen müssen wie der Rest der Branche.

So gestand Frank Mattern während seiner Amtszeit als Deutschlandchef des Beratungshauses, ein: „Ja, die Honorare stehen unter Druck.“ Das war erleichternd für die Branche: Selbst der große, tolle Marktführer kann seine Preise nicht mehr durchsetzen, ohne dass die Kunden feilschen.

Vorrechte für den Platzhirsch gibt es nicht mehr. „Jedes Beratungshaus muss sich dem Vergleichswettbewerb beim Kunden stellen“, sagt Eva Manger-Wiemann, Partnerin beim Metaberater Cardea, „die Aufträge werden nur noch selten zum Haus- und Hofberater durchgereicht.“

50 Jahre McKinsey in Deutschland | Ist der Mythos noch intakt? (II)

09. Mai 2014

von Axel Gloger

Im Jahr 1964 eröffnete McKinsey sein erstes Büro in Deutschland. Das ist jetzt ein halbes Jahrhundert her. In diesen Tagen feiert McKinsey Deutschland in Berlin sein 50-jähriges Jubiläum.

Wie kein anderes Unternehmen der Branche hat McK das Verständnis von Beratung und die Bedingungen des Marktes geprägt. Aus Anlass des Jubiläums ein Rück- und Ausblick.

McKinseys Vorsprung am Markt für Management-Beratung misst mindestens 150 Millionen Euro Umsatz, eher mehr. Umsatzzahlen werden seit dem Amtsantritt von Frank Mattern als Deutschlandchef des Beratungshauses nicht mehr veröffentlicht.

Ob der Abstand der Nummer eins zu den Rivalen schrumpft, ist keineswegs sicher. BCG verkündete vor ein paar Jahren das Ziel, McKinsey an der Marktspitze ablösen zu wollen. Davon ist derzeit keine Rede mehr, das Geschäft des Marktführers wächst.

Ausweis der Stärke des von McK sind einige Branchen-Oscars. Diese erhielt der Dienstleister auf seinem Heimatmarkt, den USA: Das Karriereportal Vault.com zeichnete McK als „prestigeträchtigste Beratungsfirma“ sowie die „Nummer eins in der Strategieberatung“ aus.

Überdies gab es Gold auch in der Disziplin „Geschäftserwartungen“. Da wundert es nicht, dass ehemalige Mäckies, wie die Berater genannt werden, am Arbeitsmarkt gut ankommen. „In keinem anderen Unternehmen sind die Chancen so gut wie bei McKinsey, später einmal an die Spitze eines Großkonzerns zu gelangen“, ermittelten Analysten von Capital IQ.

In Deutschland bestätigten in den letzten Jahren Frank Appel und Klaus Zumwinkel (beide Post), Helmut Panke (BMW) sowie Jürgen Kluge (Haniel) diese Regel – aus Strategieberatern wurden Konzernchefs.

Diese Indizien zeigen: Zwar ist das Klima in der Beraterbranche in der letzten Dekade rauer geworden – doch der Mythos McKinsey scheint einstweilen intakt zu sein.

Die Mäckies gelten als besonders qualitätsversessen, elitär und gut vernetzt. Deshalb wird der Abstand zu den Verfolgern wohl erst einmal bleiben.

Der Corporate-Development-Chef eines großen Versicherers bestätigt diesen Eindruck. In seiner Rolle kennt er die Top 20 am Beratungsmarkt, weil er regelmäßig Aufträge vergibt.

Sein Votum steht für viele andere Stimmen am Markt: „McKinsey steht für eine hohe Berechnenbarkeit bei Produkt und Mitarbeitern.“ Zwar schreibt er seine Aufträge im Wettbewerb aus und vergibt sie an diverse Berater – aber wenn er blind buchen müsse, sagt Wodrich, würde er den Marktführer nehmen: „Der bietet Qualität ohne Ausreißer.“

zu Teil III des McK-Beitrages

50 Jahre McKinsey in Deutschland | Ist der Mythos noch intakt? (I)

09. Mai 2014

von Axel Gloger

Im Jahr 1964 eröffnete McKinsey sein erstes Büro in Deutschland. Das ist jetzt ein halbes Jahrhundert her. In diesen Tagen feiert McKinsey Deutschland in Berlin sein 50-jähriges Jubiläum.

Wie kein anderes Unternehmen der Branche hat McK das Verständnis von Beratung und die Bedingungen des Marktes geprägt. Aus Anlass des Jubiläums ein Rück- und Ausblick.

McKinsey strengt sich mächtig an, seinen Nummer-eins-Anspruch umzusetzen. „,Client first‘ ist der wichtigste Grundsatz der Beratungstätigkeit“, bekommt jeder Mäckie vom ersten Tag an gepredigt – der Kunde ist das wichtigste.

Zwar gibt es solche Sprüche auch von vielen anderen Firmen. Aber nur selten werden sie so konsequent umgesetzt wie bei den 9.000 Beratern McK-Beratern, die in der ganzen Welt unterwegs sind.

Zwölf Jahre lang war Fritz Oidtmann einer von ihnen, zuletzt im Rang eines Partners. „Wir haben uns gnadenlos immer wieder für Top-Qualität eingesetzt. Etwas anderes kam für uns nicht infrage. Mit einer Leistung, die nur ,okay‘ war, gaben wir uns nie zufrieden“, so der ex-Berater, der inzwischen Managin Partner bei Acton Capital Partners ist.

Dieses ständige Ringen um die beste Lösung gehört zur DNA von McKinsey, auch intern: Mitarbeiter werden auf den Leitsatz „Obligation to dissent“ verpflichtet, es gibt die Pflicht zum Widerspruch. „Das bessere Argument wiegt höher als die hierarchische Stellung“, beschreibt Oidtmann die besondere Kultur des Umgangs. Sterne auf der Schulter spielen keine Rolle, wenn es darum geht, neue Sichtweisen in den Ring zu werfen; erfahrene Partner sind als Quelle intellektuellen Mehrwerts ebenso geschätzt wie Praktikanten.

Der Markt quittiert diese Diskussionskultur mit Urteilen wie „brillant“ und „messerscharf analyisert“ – aber eben auch mit „selbstbewusst“ oder „hochnäsig“.

Auch auf anderen Wegen wird die Leistungskultur bei McKinsey gesichert. Wer bei der Eliteeinheit mitmachen will, muss durch ein sehr enges Nadelöhr. Viele Bewerber schaffen das nicht – denn Einsernoten allein sind den McK-Rekrutierern nicht ausreichend. Genommen wird, wer die richtige Mischung aus Leistungshunger, scharfem Denken und Teamwillen zeigt.

Fünf Gespräche hat jeder Neu-Mäckie bis zur Unterschrift unter den Vertrag zu absolvieren.

„Der Nummer-eins-Anspruch spiegelt sich in der Rekrutierung“, sagt Thomas Armbrüster, Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches Management an der Universität Erfurt und mit den Verhältnissen bei McKinsey vertraut. „Die Firma investiert sehr viel Zeit, Geld und Energie, um an die besten Leute zu gewinnen.“

Diese werden gleich nach ihrem Eintritt auf Hochleistung gezüchtet. Neulinge gehen schon am Montag ihrer zweiten Woche in der Firma mit zum Kunden. Parallel gibt es eine Batterie von Kursen.

„Die Lernkurve ist steil“, heißt es intern, „die Neuen müssen ins kalte Wasser springen.“ Ein Coach unterstützt sie bei der Einarbeitung, damit keiner die Orientierung verliert.

Auch an andern Punkten zeigt McK eine Eigenheit: Personalinstrumente, die es außerhalb der Beratungsindustrie nur auf dem Papier gibt, setzen die Consultants eins zu eins um. Beispiel Mitarbeiterbewertung: „Alle drei Monate gibt es für jeden Berater ein Engagement Performance Review“, beschreibt Herbert Henzler, langjähriger Deutschlandchef, in seinen Memoiren (Titel: „Immer am Limit“, Econ-Verlag) die permanente Benotung. Analyseleistung, Ressourcenmanagement, das Urteil von Klienten, Teamkollegen und Projektleiter, alles wird erfasst und verglichen. In anderen Unternehmen verschwinden solche Daten folgenlos in der Personalakte – nicht so bei McKinsey.

Hier sind die Beurteilungen Auslöser ständigen Selbstansporns, der Wettbewerb der Mitarbeiter mit sich selbst ist hart. „Fallen zwei Bewertungen als ,below average‘ (übers: unter dem Durchschnitt, d. Autor.) aus, ist das ein Signal für die Trennung“, beschreibt Henzler die bis heute übliche Praxis.

zu Teil II des McK-Beitrages

zu Teil III des McK-Beitrages

Autohersteller | Wie die Schlüsselindustrie in Zukunft den Standort D prägen wird | 5 Trends

16. Januar 2014

Von Axel Gloger

Die Autoindustrie ist eine Schlüsselbranche, die viele andere Unternehmen beeinflusst.

Lage: In Europa sank die Pkw-Nachfrage bis Ende 2012 auf ein 17-Jahres-Tief. Seit 2007 schrumpfte der Markt um ein Viertel.

Die Investmenbank Morgan Stanley spricht bereits von „Peak Car“, also der Tatsache, dass die Autonachfrage ihren Gipfel hinter sich gelassen hat. Wie steht es um die Zukunft dieses Geschäfts?

Hier die maßgeblichen Entwicklungen:

1. Volkswagen wird als Kunde der Industrie noch wichtiger.

Indizien für diese Entwicklung: VW befindet sich in einem verbissenen Rennen um die weltweite Führerschaft. 50 Mrd. Euro gehen a) in den Ausbau von Fertigung und b) in die Entwicklung neuer Modelle. Die Hälfte dieses Betrages wird in Deutschland ausgegeben. Audi wird zusätzlich 13 Mrd. Euro investieren, Ziel: BMW den Rang als Nummer eins in der Oberklasse ablaufen.

2. Überkapazitäten drücken – Fußkranke der Branche machen Fabriken dicht.

Folgende Rechnung: Europaweit gibt es 15 Prozent Überkapazität. Die deutschen Hersteller sind stark genug, um das auszuhalten. In Italien dagegen wird ein Drittel der Kapazität wegfallen, in Spanien und Frankreich je ein Fünftel. Wenn folgende Unternehmen zu Ihren Kunden zählen, sollten Sie sich nach neuen Nachfragern umsehen, die die Ausfälle wett machen: Peugeot/Citroen (PSA), GM, Ford, Fiat. Fünf bis acht Werke dieser Marken werden in den nächsten 18 Monaten schließen.

3. Der Preiskrieg auf dem Massenmarkt dauert weiter an.

Die Rabattschlachten, mit denen Autokäufer gewonnen werden sollen, gehen weiter. Zwei Gründe dafür: a) Der Autoabsatz in der EU 27 sinkt im siebten Jahr in Folge, b) die Regierungen Südeuropas werden den nötigen Kapazitätsabbau durch Subventionen für verzögern. Aber Ende 2014 wird das Geld für diese Maßnahmen ausgehen.

4. Export sorgt für Absatzplus.

Größter Automarkt der Welt bleiben die USA, China spielt weiter eine dominierende Rolle als Absatzregion, Indien, Brasilien, Korea, Russland, Türkei werden weiter wachsen. In dem Maße, wie Automarken aus den Club-Med-Ländern schwächeln, können deutsche Hersteller und deren Zulieferer gewinnen. Stellen Sie sich hier auf weiteres Wachstum ein.

5. Das Elektroauto ist tot.

Ziele der E-Mobilität werden nicht erreicht. Hohe Investitionen in dieses Projekt müssen die Hersteller abschreiben. Es wird beim Thema E-Auto zu Projektstopps und Allianzen kommen – Konkurrenten schließen sich zusammen, um Kräfte zu bündeln und sich an niedrigere Erwartungen anzupassen.

War for Talent | So sorgen Sie dafür, dass Sie neue Mitarbeiter nicht in den ersten 6 Monaten verlieren

13. Januar 2014

Von Axel Gloger


Für Ihren Erfolg bei der Rekrutierung zählt in Zukunft nicht mehr, wieviele Neueinstellungen die Personabteilung gerade meldet – sondern wieviele Mitarbeiter ein Jahr nach der Vertragsunterzeichnung noch an Bord sind und leisten!

In dieser Zeitspanne lauern erhebliche Risiken, die Sie kennen und wie folgt managen sollten:

1. Anwerbung mittels Employer-Branding zu stark gepusht.

Ein wirksames Konzept ist von einer Agentur schnell gekauft. Es zieht sogar mehr Bewerber als in der Vergangenheit ins Unternehmen – nur: Auch die Quote der Abbrecher, Schnellausssteiger und Hinwerfer steigt, sodass Sie zwar höhere Rekrutierungskosten haben, Mitarbeiter aber fehlen dennoch.
2. Entwicklungsversprechen in den ersten Monaten werden nicht eingelöst.

Ein Thema vor allem bei Berufseinsteigern und hoch qualifzierten, jüngeren Wissensarbeitern: HR oder Vorgesetzte versprechen Fördermaßnahmen, Weiterbildung und gezielte Personalentwicklung. In den ersten Monaten aber zeigt sich dem neuen Mitarbeiter: Das war alles Akquise-Rhetorik. Die Maßnahmen gibt es zwar auf dem Papier, aber niemand kümmert sich.

3. Unterforderung gegenüber dem, was ausgelobt war.

Mitarbeiter der GenY wollen bei Ihnen Karrierpunkte für ihr Lebenslauf-Konto sanmeln. Wenn es nicht durch interessante Aufgaben einen laufenden Strom an Einzahlungen gibt, werden die Neuen unruhig – und suchen sich einen  anderen Arbeitgeber, bei dem es besser klappr.


4. Absaufen lassen im Operativen.

Neulinge werden im operativen Geschäft verschlissen. „Gerade jetzt ist leider keine Zeit für PE“; „Es ist so viel zu tun, auch sie müssen jetzt mit ran!“ solche Aussagen produzieren Kündigungen schon während der Probezeit. Neullinge vergleichen sehr genau Versprechen und Einlösung. Wenn der Punktestand nicht stimmt, ziehen Sie weiter.

Unser Tipp:

Das Motiv „Dienen“ steht bei den GenY-Mitarbeitern nicht sonderlich hoch im Kurs.

Ihr zentraler Wert heißt „Karrierenutzen-Optimierung“. Unsere Empfehlung beruht auf mehrern Hintergrund-Gesprächen, die die Tendscanner-Redaktion in den letzten Wochen mit Stellenwechslern und Berufseinsteigern führte.

Vorgesetzter 2020 | Die neuen Rollen von Chef und Mitarbeiter | Wie der digitale Umbruch die Führung prägt

09. Januar 2014

Von Axel Gloger

Viele Baby-Bommer dachten, sie könnten auf ewig so weiter machen.

Vor Jahrzehnten stiegen sie ins Berufsleben ein, dienten sich im System Befehl und Gehorsam so lange hoch, bis sie selbst in den Chefetagen angekommen waren. Da wirken sie heute.

Sie wenden das an, was sie bei ihrem Aufstieg von den Vorgesetzten lernten: „Anweisungen geben, kontrollieren, auf Macht und Hierarchie setzen“, beschreibt Kirsten Brühl, Coach und Beraterin in Frankfurt, die Sozialisation dieser Chefs.

Doch jetzt kippt diese Welt.

Gelernte Facebook-Nutzer drängen massenweise in die Arbeitswelt – und verlangen einen neuen Führungsstil, der genauso ist wie ihr Zuhause, das soziale Netzwerk.

Plötzlich sind Offenheit, Dialog, Informationsteilung und Feedback angesagt. Mit den alten Methoden des Umgangs mit Mitarbeitern wollen sie nichts mehr zu tun haben.

Dieser Umbruch lässt ein Führungsverhalten herauf ziehen, das ganz anders ist als es die Bosse von heute kennen.

Das stellt die Chefs im Baby-Booomer-Alter zwischen Mitte vierzig und Mitte fünfzig vor einige Herausforderungen.

Denn Vorgesetzte, die sich nocht umstellen, haben bald keine Mitarbeiter mehr. Die Jungen fackeln nicht lange, sie kappen das Band zum Chef, kündigen, suchen sich eine Firma, wo die Führungskräfte besser auf ihre Bedürfnisse eingehen. „Junge Mitarbeiter sind oft so schnell weg, wie sie gekommen sind“, beschreibt Stefan Penning, Geschäftsführer der Personalberatung Penning Consulting, die Reaktion, die eintritt, wenn das Führungsverhalten nicht passt.

Ein paar Recherchen auf Kununu, dem Arbeitgeber-Bewertungsportal, und schon ist die neue Wunschfirma gefunden.

Diese Fluchtreflexe sind durchaus häufig.

„Bis zu ein Drittel der neuen Mitarbeiter geht innerhalb des ersten Jahres wieder“, ermittelte eine Studie des Wirtschaftsprüfers KPMG.

Die Baby-Boomer-Chefs haben ein Problem: Die zahlenmäßig stärkste Generation im Arbeitsleben versteht die Welt nicht mehr. „Groß geworden mit Frontalunterricht auf der Schule, angeleitet von Lehrern, die Gehorsam belohnten, im Beruf aufgestiegen in einem streng hierarchischen System, sollen sie plötzlich umlernen“, sagt Kirsten Brühl.

Nicht nur, dass der alte Kommandostil nicht mehr zieht.

„Die Vorzeichen in Führungsverhältnissen haben sich umgedreht“, stellt Personalberater Penning die Diagnose, „junge Mitarbeiter wissen, dass ihnen nichts passieren kann, wenn sie einen autoritär regierenden Boss einfach abblitzen lassen.“

Jobverlust fürchten sie nicht, der nächste Arbeitgeber nimmt sie mit Kusshand.

Damit wird es für die heutigen Inhaber der Chefsessel zum ersten Mal ernst. In der Vergangenheit konnten sie den Ordner des Seminars „Kooperatives Führen“ nach der Rückkehr ins Büro ungelesen beiseite legen.

Es fragte in der Firma niemand danach, ob sie die Empfehlungen dieses Führungsstils umsetzen oder nicht. Angesagt waren allein Ergebnisse, Erfolge, Eträge. Ob der Chef ein Menschenschinder war, interessierte nicht wirklich.

In Zukunft aber müssen die Baby Boommer auf Mitarbeiterversteher machen, die jüngeren Angestellten wollen es so.

Wegen des Nachwuchsmangels gibt es auch kaum eine Alternative zur Führung nach dem Modell Feelgood. Es ist nicht mehr, wie führer, Folklore, sondern wirtschaftlich notwendig. Nur Arbeitgeber, die hier punkten können, haben im War for Talent noch Chancen.

Die Konsequenz für die Führungs-Agenda 2020:

Die Baby Boomer müssen auf den mitarbeiterorientierten Führungsstil einschwenken. Denn der neue Imperativ ist ziemlich unausweichlich. „In einigen Unternehmen bestimmt die Zufriedenheit der Mitarbeiter bereits die Höhe der variablen Vergütung“, stellt der Düsseldorfer Personalexperte fest.