02. April 2013

Starten Sie mit uns! Werden Sie Nutzer von Über_Morgen – dem Blog zum Buch. Hier finden Sie aktuelle, praxisgetestete Zukunfts-Informationen. Alle Themen richten sich an Unternehmer. Deshalb der Mix: Strategie, Führung, Märkte, Kundenverhalten, Management und Beratung.

Axel Gloger ist Chairman der Denkfabrik Trend Intelligence. In der unternehmerischen Praxis ist er als Mitglied von Aufsichtsräten und Beiräten tätig. Überdies ist er Autor von Fachbüchern für Unternehmer sowie verantwortlicher Gestalter des Unternehmer-Informationsdienstes TrendScanner sowie Gründer dieses Blogs.

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Autohersteller | Wie die Schlüsselindustrie in Zukunft den Standort D prägen wird | 5 Trends

16. Januar 2014

Von Axel Gloger

Die Autoindustrie ist eine Schlüsselbranche, die viele andere Unternehmen beeinflusst.

Lage: In Europa sank die Pkw-Nachfrage bis Ende 2012 auf ein 17-Jahres-Tief. Seit 2007 schrumpfte der Markt um ein Viertel.

Die Investmenbank Morgan Stanley spricht bereits von „Peak Car“, also der Tatsache, dass die Autonachfrage ihren Gipfel hinter sich gelassen hat. Wie steht es um die Zukunft dieses Geschäfts?

Hier die maßgeblichen Entwicklungen:

1. Volkswagen wird als Kunde der Industrie noch wichtiger.

Indizien für diese Entwicklung: VW befindet sich in einem verbissenen Rennen um die weltweite Führerschaft. 50 Mrd. Euro gehen a) in den Ausbau von Fertigung und b) in die Entwicklung neuer Modelle. Die Hälfte dieses Betrages wird in Deutschland ausgegeben. Audi wird zusätzlich 13 Mrd. Euro investieren, Ziel: BMW den Rang als Nummer eins in der Oberklasse ablaufen.

2. Überkapazitäten drücken – Fußkranke der Branche machen Fabriken dicht.

Folgende Rechnung: Europaweit gibt es 15 Prozent Überkapazität. Die deutschen Hersteller sind stark genug, um das auszuhalten. In Italien dagegen wird ein Drittel der Kapazität wegfallen, in Spanien und Frankreich je ein Fünftel. Wenn folgende Unternehmen zu Ihren Kunden zählen, sollten Sie sich nach neuen Nachfragern umsehen, die die Ausfälle wett machen: Peugeot/Citroen (PSA), GM, Ford, Fiat. Fünf bis acht Werke dieser Marken werden in den nächsten 18 Monaten schließen.

3. Der Preiskrieg auf dem Massenmarkt dauert weiter an.

Die Rabattschlachten, mit denen Autokäufer gewonnen werden sollen, gehen weiter. Zwei Gründe dafür: a) Der Autoabsatz in der EU 27 sinkt im siebten Jahr in Folge, b) die Regierungen Südeuropas werden den nötigen Kapazitätsabbau durch Subventionen für verzögern. Aber Ende 2014 wird das Geld für diese Maßnahmen ausgehen.

4. Export sorgt für Absatzplus.

Größter Automarkt der Welt bleiben die USA, China spielt weiter eine dominierende Rolle als Absatzregion, Indien, Brasilien, Korea, Russland, Türkei werden weiter wachsen. In dem Maße, wie Automarken aus den Club-Med-Ländern schwächeln, können deutsche Hersteller und deren Zulieferer gewinnen. Stellen Sie sich hier auf weiteres Wachstum ein.

5. Das Elektroauto ist tot.

Ziele der E-Mobilität werden nicht erreicht. Hohe Investitionen in dieses Projekt müssen die Hersteller abschreiben. Es wird beim Thema E-Auto zu Projektstopps und Allianzen kommen – Konkurrenten schließen sich zusammen, um Kräfte zu bündeln und sich an niedrigere Erwartungen anzupassen.

War for Talent | So sorgen Sie dafür, dass Sie neue Mitarbeiter nicht in den ersten 6 Monaten verlieren

13. Januar 2014

Von Axel Gloger


Für Ihren Erfolg bei der Rekrutierung zählt in Zukunft nicht mehr, wieviele Neueinstellungen die Personabteilung gerade meldet – sondern wieviele Mitarbeiter ein Jahr nach der Vertragsunterzeichnung noch an Bord sind und leisten!

In dieser Zeitspanne lauern erhebliche Risiken, die Sie kennen und wie folgt managen sollten:

1. Anwerbung mittels Employer-Branding zu stark gepusht.

Ein wirksames Konzept ist von einer Agentur schnell gekauft. Es zieht sogar mehr Bewerber als in der Vergangenheit ins Unternehmen – nur: Auch die Quote der Abbrecher, Schnellausssteiger und Hinwerfer steigt, sodass Sie zwar höhere Rekrutierungskosten haben, Mitarbeiter aber fehlen dennoch.
2. Entwicklungsversprechen in den ersten Monaten werden nicht eingelöst.

Ein Thema vor allem bei Berufseinsteigern und hoch qualifzierten, jüngeren Wissensarbeitern: HR oder Vorgesetzte versprechen Fördermaßnahmen, Weiterbildung und gezielte Personalentwicklung. In den ersten Monaten aber zeigt sich dem neuen Mitarbeiter: Das war alles Akquise-Rhetorik. Die Maßnahmen gibt es zwar auf dem Papier, aber niemand kümmert sich.

3. Unterforderung gegenüber dem, was ausgelobt war.

Mitarbeiter der GenY wollen bei Ihnen Karrierpunkte für ihr Lebenslauf-Konto sanmeln. Wenn es nicht durch interessante Aufgaben einen laufenden Strom an Einzahlungen gibt, werden die Neuen unruhig – und suchen sich einen  anderen Arbeitgeber, bei dem es besser klappr.


4. Absaufen lassen im Operativen.

Neulinge werden im operativen Geschäft verschlissen. „Gerade jetzt ist leider keine Zeit für PE“; „Es ist so viel zu tun, auch sie müssen jetzt mit ran!“ solche Aussagen produzieren Kündigungen schon während der Probezeit. Neullinge vergleichen sehr genau Versprechen und Einlösung. Wenn der Punktestand nicht stimmt, ziehen Sie weiter.

Unser Tipp:

Das Motiv „Dienen“ steht bei den GenY-Mitarbeitern nicht sonderlich hoch im Kurs.

Ihr zentraler Wert heißt „Karrierenutzen-Optimierung“. Unsere Empfehlung beruht auf mehrern Hintergrund-Gesprächen, die die Tendscanner-Redaktion in den letzten Wochen mit Stellenwechslern und Berufseinsteigern führte.

Vorgesetzter 2020 | Die neuen Rollen von Chef und Mitarbeiter | Wie der digitale Umbruch die Führung prägt

09. Januar 2014

Von Axel Gloger

Viele Baby-Bommer dachten, sie könnten auf ewig so weiter machen.

Vor Jahrzehnten stiegen sie ins Berufsleben ein, dienten sich im System Befehl und Gehorsam so lange hoch, bis sie selbst in den Chefetagen angekommen waren. Da wirken sie heute.

Sie wenden das an, was sie bei ihrem Aufstieg von den Vorgesetzten lernten: „Anweisungen geben, kontrollieren, auf Macht und Hierarchie setzen“, beschreibt Kirsten Brühl, Coach und Beraterin in Frankfurt, die Sozialisation dieser Chefs.

Doch jetzt kippt diese Welt.

Gelernte Facebook-Nutzer drängen massenweise in die Arbeitswelt – und verlangen einen neuen Führungsstil, der genauso ist wie ihr Zuhause, das soziale Netzwerk.

Plötzlich sind Offenheit, Dialog, Informationsteilung und Feedback angesagt. Mit den alten Methoden des Umgangs mit Mitarbeitern wollen sie nichts mehr zu tun haben.

Dieser Umbruch lässt ein Führungsverhalten herauf ziehen, das ganz anders ist als es die Bosse von heute kennen.

Das stellt die Chefs im Baby-Booomer-Alter zwischen Mitte vierzig und Mitte fünfzig vor einige Herausforderungen.

Denn Vorgesetzte, die sich nocht umstellen, haben bald keine Mitarbeiter mehr. Die Jungen fackeln nicht lange, sie kappen das Band zum Chef, kündigen, suchen sich eine Firma, wo die Führungskräfte besser auf ihre Bedürfnisse eingehen. „Junge Mitarbeiter sind oft so schnell weg, wie sie gekommen sind“, beschreibt Stefan Penning, Geschäftsführer der Personalberatung Penning Consulting, die Reaktion, die eintritt, wenn das Führungsverhalten nicht passt.

Ein paar Recherchen auf Kununu, dem Arbeitgeber-Bewertungsportal, und schon ist die neue Wunschfirma gefunden.

Diese Fluchtreflexe sind durchaus häufig.

„Bis zu ein Drittel der neuen Mitarbeiter geht innerhalb des ersten Jahres wieder“, ermittelte eine Studie des Wirtschaftsprüfers KPMG.

Die Baby-Boomer-Chefs haben ein Problem: Die zahlenmäßig stärkste Generation im Arbeitsleben versteht die Welt nicht mehr. „Groß geworden mit Frontalunterricht auf der Schule, angeleitet von Lehrern, die Gehorsam belohnten, im Beruf aufgestiegen in einem streng hierarchischen System, sollen sie plötzlich umlernen“, sagt Kirsten Brühl.

Nicht nur, dass der alte Kommandostil nicht mehr zieht.

„Die Vorzeichen in Führungsverhältnissen haben sich umgedreht“, stellt Personalberater Penning die Diagnose, „junge Mitarbeiter wissen, dass ihnen nichts passieren kann, wenn sie einen autoritär regierenden Boss einfach abblitzen lassen.“

Jobverlust fürchten sie nicht, der nächste Arbeitgeber nimmt sie mit Kusshand.

Damit wird es für die heutigen Inhaber der Chefsessel zum ersten Mal ernst. In der Vergangenheit konnten sie den Ordner des Seminars „Kooperatives Führen“ nach der Rückkehr ins Büro ungelesen beiseite legen.

Es fragte in der Firma niemand danach, ob sie die Empfehlungen dieses Führungsstils umsetzen oder nicht. Angesagt waren allein Ergebnisse, Erfolge, Eträge. Ob der Chef ein Menschenschinder war, interessierte nicht wirklich.

In Zukunft aber müssen die Baby Boommer auf Mitarbeiterversteher machen, die jüngeren Angestellten wollen es so.

Wegen des Nachwuchsmangels gibt es auch kaum eine Alternative zur Führung nach dem Modell Feelgood. Es ist nicht mehr, wie führer, Folklore, sondern wirtschaftlich notwendig. Nur Arbeitgeber, die hier punkten können, haben im War for Talent noch Chancen.

Die Konsequenz für die Führungs-Agenda 2020:

Die Baby Boomer müssen auf den mitarbeiterorientierten Führungsstil einschwenken. Denn der neue Imperativ ist ziemlich unausweichlich. „In einigen Unternehmen bestimmt die Zufriedenheit der Mitarbeiter bereits die Höhe der variablen Vergütung“, stellt der Düsseldorfer Personalexperte fest.

Die Tablet-Welle rollt | Braucht jeder Mitarbeiter seinen iPad? | Wie Sie jetzt richtig entscheiden

08. Januar 2014

Von Axel Gloger


Für bestimmte Verwendungen im Betrieb wird der Tablet-PC das Rennen machen, so viel ist schon heute klar:

Im Außendienst-Kontakt mit dem Kunden ist er das Mittel der Wahl. Er unterstützt eine emotionale, fundierte Ansprache, weil Bilder und Präsentationen gezeigt werden können – ohne dass der Kunde das Gefühl hat, Technik störe den direkten Kontakt (anders als beim aufgeklappten Laptop im Verkaufsgespräch, der immer vom ablenkt).


Auch für Viel-Anwender von Videotelefonie unterwegs (Skype) ist der Tablet wichtig, ebenso für mobile Anwendungen in Produktion, Logistik, Lager, Kommissionierung:

Tablets wie der iPad oder Samsung-Tablet oder der Kindle-Tablet sind die einzigen wirklich mobilen Geräte, weil sie klein, am Körper zu tragen, internetfähig und ohne Tastatur zu bedienen sind.


Dennoch diese wichtige Überlegung:

Der Vormarsch der Tablet-PCs erfolgt mit hohem Druck, es scheint, als sei er überall ein Muss.

Nur: Lohnt es wirklich die Investition, alle Mitarbeiter mit einem Tablet auszustatten? Schnellrechung: 500 Euro pro Mitarbeiter Anschaffungspreis + 500 Euro Extrakosten Abwicklung, Schulung, Logistik + Lebenszykluskosten, die zum Teil als versteckte Kosten belasten, ohne dass Ihr Controlling diese ausweist.

Diese Überlegungen sollten Ihre Entscheidung leiten, Positivseite:

+ Der Tablet, insbesondere der iPad, ist Imageträger und Coolness-Faktor für Ihr Unternehmen.
+ Hohe Convenience bei Software-Anwendungen, die als App genutzt werden können.
+ Akzeptiert bei Mitarbeitern, die privat Tablet nutzen.

Und jetzt die Negativseite:
- Erhöht die zeitlichen Kosten, wenn neben Tablet noch Laptop und PC genutzt werden. Unnötige Komplexität.
- Es reicht nicht, allen 100 oder 1.000 Mitarbeitern einen iPad hinzustellen. Sinnvoll wird der Einsatz erst, wenn Sie in einem Nutzungskonzept Vorteile für Ihr Geschäft erschließen und durch Schulungen nutzbar machen.
- Zum Nutzen sollten Sie die Lebenszykluskosten der Tablets ehrlich gegenrechnen. Das ist zu berücksichtigen: Ersatz des Gerätes ist alle 12-18 Monate nötig (veralten schneller als andere Rechner!), dazu laufende monatliche Kosten für Mobilfunk-Zugang sowie den laufenden Kauf von neuer Software (Apps).

Unsere Empfehlung:

Diese Vorgehensweise: Kleine Projektgruppe bilden. Schlüsselmitarbeiter dort hinein berufen. Deren Aufgabe: testen, möglichen Nutzen heraus arbeiten, Standards für den betriebsweiten Einsatz definieren.

Consulting | Die Fusionswelle läuft weiter | Haifischteich | Die Großen schlucken die kleinen Consultingfirmen

06. Januar 2014

Von Axel Gloger

Auf dem Beratungsmarkt erwachen die Kräfte des Ur-Kapitalismus.

Wir fühlen uns zurückversetzt in die Welt von „Wallstreet“, dem Romanklassiker aus den 1920er Jahren. Autor Upton Sinclair spinnt hier immer neue Geschichten über Spekulation, das große Fressen und gefressen werden.

Diese Welt von damals, vor dem großen Crash, lebt in der Consultingbranche wieder auf. „Groß schluckt Klein“, beschreibt Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer des Beschaffungsoptimierers Kerkhoff Consulting, lakonisch das Geschehen.

Gefühlt jede zweite Woche jagt die Nachricht einer neuen Übernahme durch die Medien. Eine der letzten in dieser Reihe lautete: „Deloitte schluckt Monitor.“

In dieser Intensität ist das neu.

Plötzlich treffen sich Vorstände und Eigentümer von Beratungshäusern in Hinterzimmern, verhandeln Konditionen und Kaufpreise.

M&A hat Einzug in eine Branche gehalten, in der Unternehmen noch bis vor einigen Jahren als nicht fusionierbar galten:

„Kulturen zweier Beratungshäuser sind nicht zusammen zu bringen“ und „Kunden machen die Übernahme nicht mit“, so lauteten lange Zeit die Standard-Argumente. Consultants mögen ihren Kunden Merger und Übernahmen empfohlen haben – aber Beratungshäuser untereinander? Nein!

Dieses Diktum gilt inzwischen nicht mehr.

Heute sind Übernehmer jederzeit bereit, zuzuschlagen, wenn sich ein günstiges Angebot ergibt.

Das zeigen die M&A-Meldungen der letzten Zeit: KPMG schluckt Brainnet, Booz übernimmt Management Engineers, Ernst & Young verleibt sich J&M Management Consultants ein, Deloitte griff Ende März 2013 abermals nach Roland Berger.

Übernahmen gehören zum neuen Alltag in der Beratungsbranche – und das ist nur folgerichtig:

„Consulting ist ein reifer Markt geworden“, liefert Analyst Thomas Lünendonk die Deutung einer Entwicklung, die er bereits vor einigen Jahren voraus gesagt hatte.

Die Dienstleister sind dort angekommen, wo alle anderen Geschäftszweige schon sind, und sie müssen sich mit den Folgen des reifen Marktes befassen: Preisdruck, wählerische Kunden, stagnierende Umsätze, Marktanteilskämpfe, abgenutzte Wachstumsmodelle und Übernahmekämpfe haben ihren Einzug auch bei den Beratern gehalten.

Jeder Maschinenbauer und jeder Autohersteller kennt diese Zipperlein seit Jahrzehnten. Aber für die in der Vergangenheit vom Dauerwachstum verwöhnten Berater sind sie noch neu.

Beispiel Monitor:

Wer hätte vor fünf Jahren gedacht, dass diese Berater bei einem Wirtschaftsprüfer unterschlüpfen? Die von Strategie-Papst und Harvard-Professor Michael Porter mitgegründete Firma wurde immer in einem Atemzug mit den Tops der Branche genannt – Monitor, McKinsey, BCG, diese Namen bildeten einen Dreiklang des Edlen. #

Aber jetzt hatte es Monitor böse erwischt.

Diagnose: Geldmangel. Die Geschäfte liefen seit Beginn der Finanzkrise nicht besonders toll. Im Super-Beraterjahr 2011 schrumpfte etwa das Deutschlandgeschäft um eine Million auf 19 Millionen Euro. Im Mutterland USA eskalierten die Probleme.

Indiz: Seit September 2012 konnten die Consultants die Miete der Firmenzentrale in Cambridge nicht mehr bezahlen. Zwei Monate später ging auch der Kreditgeber Caltius Capital Management leer aus, der den Beratern 51 Millionen Dollar geliehen hatte, so ein Bericht des Magazins „Forbes“. Folge: Die Firma musste nach amerikanischen Recht Insolvenz anmelden.

Im Haifischteich des neuen Kapitaliusmus wurde die Firma zu einer leichten Beute: 90 Millionen Euro reichten als Kaufpreis für die Übernahme der einstigen Edelmarke. 1.200 Monitor-Mitarbeiter gehören jetzt zu Deloitte, dessen Belegschaft 200.000 Kollegen umfasst.

Der Hai hat die Sardine geschluckt – und es war nicht der einzige Vorgang dieses Typs.

Business-Konferenzen | Wie sich die Welt für Management-Circle, Euroforum und TED verändert | Trends auf dem Konferenzmarkt

02. Januar 2014

Von Axel Gloger

Jede Konferenz hat ihren beklemmenden Moment.

Der Vortrag ist gelaufen, der Moderator sagt: „Jetzt bitte die Fragen aus dem Publikum“ und es folgt: Stille, nichts als peinliche Stille. Kein Arm geht hoch, keine Wortmeldung kommt. Niemand will der erste sein.

Eine typische Situation, auf vielen Konferenzen immer wieder beobachtbar.

Aber jetzt gibt es digitale Abhilfe. Eine neue App verspricht, dass diese Horror-Sekunden künftig nicht mehr vorkommen, das Gespräch zwischen Referenten und Publikum sofort beginnen kann.

Das Vorgehen ist denkbar einfach.

Es ist die digitale Version des „Teilnehmer schreiben Fragen auf Zettel und geben sie dem Moderator“. Wer eine Frage hat, holt sein iPhone raus, gibt den Text bei AskMore ein, diese App sammelt die Fragen und spielt sie dem Referenten auf den Bildschirm. Der sieht, was die Leute wissen wollen – und kann das Gespräch mit dem Publikum anfangen.

„Ich finde das gut. Es bringt sofort Dynamik in eine Veranstaltung“, sagt Oliver Panne, einer der beiden Geschäftsführer von SWOP, einer Kongressagentur.

Mit solchen Statements ist er nicht allein.

Seine ganze Branche umarmt die Innovation, sucht das Neue. Denn Konferenzen und Kongresse, dieses Geschäft befindet sich im Umbruch. Veranstalter wie Panne testen neue Formate.

Sie suchen nach Wegen, die Vorteile von persönlichen Zusammenkünften stärker heraus zu arbeiten – und sich von der jeden Tag drohenden Konkurrenz aus dem Internet abzusetzen, wo Onlineklubs und Debattiergruppen das Networkingerlebnis ohne die Last des Reisens versprechen.

Eine zentrale Herausforderung für jeden Anbieter von Konferenzanlässen ist die Langeweilefalle. Sie nagt viel stärker als früher an den Erfolgschancen von Business-Zusammenkünften.

Denn ein ungelungener Anlass wird von den Teilnehmern sofort abgestraft. Sobald ein Beitrag auf der Bühne abläuft, der die Erwartungen des Publikums nicht bedient, spielt sich weltweit immer dasselbe Verhalten ab:

Businessleute greifen in die Tasche, schalten das Smartphone ein, oder sie klappen iPad oder Notebook auf – und wenden sich Maileingang und Facebook-Account zu. Wenn das andauert, verlassen sie den Raum, fangen an, Telefonate zu erledigen.

Beratereinkauf | Consultants per Suchmaschine finden | Mehr Transparenz für Kunden von Unternehmensberatern

30. Dezember 2013

Von Axel Gloger

Wer heute ein gebrauchtes Klappfahrrad kaufen will, hat es leicht. Ein paar Kicks auf Ebay und das Gewünschte ist gefunden. Dasselbe geht auch für die Ferienwohnung in San Francisco, hier ist Airbnb.com die Plattform der Wahl, oder ein Mietauto: Die Plattform rentalcars.com bündelt die Angebote aller großen Autovermieter an einem Ort im Netz.

Selbst im Business-to-Business-Einkauf muss heute keiner mehr Angebote einholen, Kataloge wälzen oder Messen abklappern.

Der versierte Einkäufer geht auf Alibaba.com, hier gibt es von der Möbelfarbe über Gabelstapler bis zu Elektromotoren alles, was die Industrie braucht.

In vielen Bereichen haben sich Plattformen als Standard digitalen Wirtschaftens heraus gebildet. Die Tür zum Markt ist damit nie weiter entfernt als der nächste Internet-Zugang.

Wer heute ein Ersatzteil braucht, muss nicht warten, bis der Vertreter der Herstellerfirma kommt. Das Smartphone ersetzt den Bestellzettel. E-Marktplätze schaffen eine Transparenz, die in vordigitalen Zeiten nicht denkbar war.

Aber was tut der Einkäufer, wenn ein Auftrag vom Vorstand kommt, der so lautet: „Wir brauchen zum nächsten Monatsersten einen Berater, der den Vertrieb neu aufstellt.“ Alibaba, die ultimative B2B-Einkaufsplattform, liefert dazu nichts, hier ist nur Ware zu bekommen, die man anfassen kann.

Also die alten, aber mäßig bewährten Wege gehen?

„Beschaffer kontaktieren jene Berater, die sie schon kennen. Oder sie fragen bei befreundeten Firmen nach, ob die jemanden Wissen“, beschreibt Thomas Lünendonk, Analyst der Beraterbranche, eine lange ausgeübte Praxis des Griffs nach dem Naheliegenden.

Die freilich führte oft dazu, dass die Jobs doch wieder bei den Altbekannten landeten – entweder beim Haus- und Hofberater, der ohnehin alles macht, oder bei einem der Großen, etwa der Boston Consulting Group (BCG), Booz oder Bain.

Ob der so gefundene Dienstleister aber wirklich der richtige für genau diesen Job ist, wusste der Kunde nicht.

Die Vergabe à la Main geriet allzu oft zum Glücksspiel. Manchmal bekam der Kunde das, was er brauchte, manchmal auch nicht.

Das liegt an einer Eigenheit der Beratungsbranche: Im Andienungsgespräch sagen viele Berater „ja“, wenn einer mit einem Auftrag winkt – ganz gleich, ob sie das angefragte Thema wirklich gut können oder nicht. Das fand der Kunde dann erst im Laufe des Projekts heraus.

Doch mittlerweile müssen Beschaffer, Linenmanager oder Vorstände nicht mehr halbblind entscheiden. Wer einen Berater sucht, kann sich neuerdings von einer Art B2B-Google helfen lassen – den Berater-Findemaschinen.

Sie hören auf Namen wie „Consultingsearcher“ oder „Unternehmensberater-finden.de“. Ihr Versprechen ist immer ähnlich: „Wir zeigen die Abkürzung auf dem Weg zum passenden Berater.“ Die Plattformen wenden die Logik der digitalen Marktplätze auf den Beratungseinkauf an. Der interessierte Kunde gibt seinen Projektbedarf in ein Suchfenster ein, drückt den Knopf und bekommt eine Liste von Anbietern, die für seinen Job in Frage kommen.

B2B-Service | Die Konzepte der Champions | Service-Exzellenz, auf die Spitze getrieben

23. Dezember 2013

Von Axel Gloger

Würde der Management-Guru Tom Peters den Bestseller „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ heute noch einmal schreiben, geriete sein Inhalt ganz anders als vor 30 Jahren.

Damals waren Boeing, Kodak und Caterpillar Vorbilder, typische Industrieunternehmen. Das überlegene Produkt machte den Unterschied, und Peters erklärte, man ihn erzeugt.

Diese Welt aber gibt es nicht mehr.

Heute ist Hardware meist austauschbar – auf die Dienstleistung kommt es an. Ihre Qualität bestimmt den Unterscheid zwischen Top und Flop.

Ganz gleich, ob Krankenhaus, Hotel oder Industriefirma: Service, Service, Service, so lautet das Mantra für Unternehmen, die im Wettbewerb vorne stehen wollen.

Das Rezept dafür tönt anspruchsvoll: „Sie streben Exzellenz an in allem, was sie tun“, schreibt Charles D. Ellis in seiner neuen Studie („What it takes. Seven Secrets of Success from the World‘s greatest Professional Firms“, Wiley-Verlag, 40 Dollar).

Der US-Berater und Hochschullehrer untersuchte, was den Erfolg von Weltklasse-Serviceunternehmen ausmacht. Ergebnis:

Die Besten stellen den Kunden in den Mittelpunkt. „Dessen Ziele sind wichtiger als die eigenen“, so der Studienautor. Um die erfolgreich zu bedienen, braucht es Kultur, die richtige Auswahl der Mitarbeiter und viel, viel Training, wie der Studienautor seinen Lesern mit auf den Weg gibt.

All das, was Ellis predigt, gilt nicht nur für die untersuchten US-Firmen, sondern auch für Service-Champions in Europa.

Beispiel Hotellerie:

Das Zürcher Dolder Grand wird von 100 Prozent seiner Kunden weiterempfohlen. Mit der Note 5,8 liegt es ganz nah an der Bestnote von 6,0. Solche Ergebnisse sind selten im Bewertungsportal Tripadvisor.

Sie zeugen davon, welcher Einsatz nötig ist, um in die oberste Klasse des Service vorzudringen. Managing Director Mark Jacob sucht etwa seine Mitarbeiter nicht nach Fachkenntnissen aus („die lassen sich traineren“). Für ihn zählen Charakter, Einstellung und Passion für das Detail. Bewerber, die den aufwändigen Interviewprozess bestehen, müssen zudem einen Probetag arbeiten – nur wer sich im Alltag beim Gast bewährt, wird eingestellt.

Charles Ellis‘ Servicestudie bestätigt diese Praxis.

„Unternehmen mit Spitzenservice sind in der Lage, die besten Leute am Markt zu identifzieren und an sich zu binden – und zwar für jeden Job“, lässt der Gründer des Beraters Greenwich Associates verlauten.

Diese Einsicht verbindet er mit einer einfachen Empfehlung an Servieunternehmen:

„Hire for values. Fire for values“, frei übersetzt: Bei der Einstellung von Mitarbeitern auf die richtigen Werte achten – und wer dagegen verstößt, ist nicht mehr länger dabei.

Vormarsch der Coworking-Spaces | Die neuen Arbeitsformate | Büro für mobile Wissensarbeiter

20. Dezember 2013

von Axel Gloger

Der Schreibtisch zum mieten, das war mal eine verrückte Idee. Kleiner Rückblick: Im Jahr 2006 hat Tara Hunt die Nase voll von ihrer Arbeit im Homeoffice, irgendwo in einem Einfamilienhaus in San Francisco.

Sie suchte einen Ausweg. „Das nachbilden, was es ausmacht, in einer coolen Company wie Google oder Apple zu arbeiten“, sagt sie in einem Medieninterview über den Anstoss, erstmals auf der Welt das ins Leben zu rufen, was heute Coworking Space heisst. „Wir wollten tiefe Beziehungen zu anderen Wissensarbeitern knüpfen, bei der Arbeit nicht einsam sein.“

Mit zwei Mitstreitern legte sie den Citizen Space auf Kiel: ein paar Räume, Tische, Stühle, WLAN, eine Preisliste – fertig ist der Coworking Space. Das Credo des Citizen Space ist bis heute geblieben: „A nicer Place to work“, übersetzt: ein schönerer Platz zum Arbeiten.

Seit Hunts Gründung hat sich viel getan. Das Konzept hat sich mit dem Tempo eines Buschbrandes im Wind rund um den Globus verbreitet und ist längst auch in Ländern wie der Schweiz und Deutschland angekommen.

Der Markt wächst bis heute weiter.

Zwar ist Coworking noch eine junge Branche, aber in den sieben Jahren ihres Bestehens stieg die weltweite Zahl der Standorte von einem auf 2.500. So ist The Hub unter den drei Viaduktbögen in Zürich die Niederlassung eines Dienstleisters, der sich in wenigen Jahren zum weltweit tätigen Coworking-Multi entwickelt hat: Auf den Namen „The Hub“ hören inzwischen 50 Standorte auf vier Kontinenten.

Das ist eine beachtliche Entwicklung in einer Branche, von der bis vor kurzem nur ein paar Eingeweihte wussten.

Ein Jahr nur liegt es zurück, dass die Zahl der Coworking Spaces erst bei 1.200 lag – nur halb so hoch wie heute, ermittelte die Studie „Global Coworking Census 2013“ des Branchenportals deskwanted.com. Insider rechnen damit, dass diese stürmische Expansion weiter gehen wird. „Jedes Jahr verdoppelt sich die Anzahl der Coworking Spaces“, sagt Joel Dullroy, Gründer von Deskwandted.

Mitarbeiter gewinnen | Randgruppen am Arbeitsmarkt ausschöpfen | Gewinn mit Diversity

13. Juni 2013

von Axel Gloger

In Zeiten des Bewerbermangels lohnt es sich, die wenig ausgetretenen Wege zu nutzen, um an Mitarbeiter zu gelangen.

Phoenix Contact ist ein Familienunternehmen in der westfälischen Provinz (1,6 Mrd. Euro Umsatz, 13.000 Mitarbeiter), das aus der Not eine Tugend macht und den Arbeitsmarkt systematisch ausschöpft – mit diesen Diversity-Maßnahmen:


o Ältere als Personalressource erschließen.
Bewerber im Alter 50plus bearbeiten im Einstellungsgespräch eine Aufgabe aus dem Arbeitsgebiet der künftigen Stelle. Wer sie löst, bekommt eine Chance.

o Einwanderer zu Leistungsträgern aufbauen. Sprachförderung betreiben, Möglichkeiten für Deutschkurse schaffen, in die Personalentwicklung einbeziehen und Mitarbeiter mit Führungspotenzial weiter aufbauen.

o Hauptschüler schon auf der Schule abholen. Weil sie häufig an der Bewerbung scheitern, geht Phoenix Contact an die Schulen, wirbt Praktikanten und bringt diesen während der Zeit im Betrieb auch bei, wie man sich richtig bewirbt. Effekt: 87 Prozent der Praktikanten gelingt der Schritt in auf einen Ausbildungsplatz.

o Potenziale von Behinderten erschließen. Das Können von Behindertenn an der richtigen Stellen einsetzen. Angepasste Arbeitsplätze für Rollstuhlfahrer einrichten, damit sie ihre Leistung optimal einbringen können.